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1论信息系统项目的整体管理摘要随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。大型开发项目，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，作为大项目经理日常的工作集中在管理职责。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发并通过有机地协调项目的进度、成本、质量和资源等，在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性。在该项目的开发中，整体管理方面采取的措施包括：项目数据的及时度量把控偏差，需求跟踪，控制变更以及项目收尾阶段的审计、验收和组织资产归档等。正文我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。按照技术相关性成立了三个子项目组（分别是多核CPU相关的主板子项目组，WAN接口相关的接口子项目组负责其中2块接卡开发，LAN和WLAN相关的交换子项目组负责另外2块接口卡开发），并分别任命了子项目经理，子项目分别管理，子项目经理向我汇报，对子项目成员采取间接管理的方式。项目采用全新的多核MIPSCPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2011年3月至2012年2月历时11个月开发，在2012年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷2低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。下面就信息系统整体管理的阶段、交付物、参与人等谈一下自己的认识：信息系统项目划分为如下阶段（括号中是该阶段的输出物）：可行性分析与立项（可行性分析和立项报告）、业务流程优化（业务流程优化建议书）、计划（项目整体管理计划）、实施、运营和维护（运行日志）等几个阶段。其中实施阶段的过程是系统需求分析（需求分析报告）、系统设计（系统总体设计报告）、系统实现（软件模块代码）、系统测试（测试报告）、软件系统的安装调试、数据准备及加载、系统试运行（用户手册和用户培训计划）、项目验收（验收报告）、收尾。可行性分析阶段主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性等几方面对项目的可行性作出判断，并提出可行性方案。业务流程优化阶段主要对企事业单位的业务流程、组织机构进行改良和改造，重新组织，以适应企事业单位信息化的要求。计划阶段的任务是要站在全局的角度，对所开发的系统进行统一的总体考虑，从总体的角度来规划系统应该由哪几部分构成、他们之间的关系如何，并根据系统需求提出解决方案。系统需求分析阶段是分析获取信息和建设的需求，包括软件系统的需求分析和硬件网络系统的需求分析，其任务是按照整体计划的要求，逐一对系统计划中所确定的各组成部分进行详细的分析。系统设计阶段报文软件系统的设计、硬件网络系统的设计、软件基础平台和软硬件集成设计。系统实现阶段主要指软件系统的编码实现，以及系统硬件设备的购置和安装。整体管理每个阶段的参与人员包括：项目经理和配置管理员参与全过程，架构师系统分析和设计阶段，系统分析员系统分析和设计阶段，软件工程师系统分析和设计阶段，测试工程师设计阶段，网络工程师和数据库工程师系统分析设计阶段与实现阶段，综合布线工程师系统设计阶段和布线，实施现场工程师系统实施阶段。下面谈一下在大项目管理过程中的一些经验体会：作为一个大型的开发项目，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，作为大项目经理日常的工作集中在管理职责。针对大项目的特点，从计划过程参照公司的组织过程资产进行了详细的计划，在执行阶段严格按照定义的过程实施项目，并在监督过程中细致跟踪。按照技术相关性成立了三个子项目组（分别是多核CPU相关的主板子项目组，WAN接口相关的接口子项目组负责其中2块接卡开发，LAN和WLAN相关的交换子项目组负责其中32块接卡开发），并分别任命了子项目经理，子项目分别管理，子项目经理向我汇报，对子项目成员采取间接管理的方式。有利于各子项目的质量和进度控制，同时也减小了我直接管理半径，可以更集中精力做好项目的整体计划、组织、协调、控制、管理等工作。下面从三个具体的整体管理过程谈一下心得。一、通过定时度量数据，及时发现进度偏差，主动协调资源冲突在项目每个阶段点，QA协助项目经理做质量和流程符合度的度量工作，并且对外发布阶段度量报告。通过缺陷数量是否满足组织基线度量数据的分析，发现了项目概要设计阶段缺陷数量接近组织基线的下限，对于采用了很多新技术、新方案的项目来说这个数据明显不正常，通过查看概要设计阶段的评审记录表，发现外部评审专家发现的有效问题数量偏少，经过和外部专家的沟通，原来是由于和其它项目的安排冲突，导致评审阶段的投入时间不足。了解到这个情况后，我们果断决定项目的概要设计外部评审仍然需要再进行一轮，这样在项目开发人员进行集成测试用例写作的阶段，外部专家又进行了有效的评审，反馈的问题数量明显增多，保证了项目在进入详细设计之前把概要设计的问题充分返工完成。二、细致的需求跟踪，把变更控制到最低首先项目需求分析阶段结束后，CMO对需求分析文档进行了基线化并且归档，后续所有对需求分析文档进行的修改都要走变更控制流程，即需求变更首先提交项目经理审核，然后提交CCB裁决，裁决通过的需求项目才正式接收，变更需求分析文档、项目计划等，然后项目按照新的计划执行。当然，即使是CCB裁决通过的需求，如果是在项目的编码阶段之后才提交的，项目也有权拒绝，因为到了编码调试阶段再接纳需求会对已有的功能开发造成很大的冲击，对于这类需求的处理方式是项目提交验收后，启动二期项目进行快速开发，也能够满足市场上对该需求的时间要求。三、严格的验收，客观的评价，项目结尾工作不放松在项目计划阶段，我们制定了详细的验收测试计划，并且在项目的需求分析阶段由开发人员和测试人员一起完成了项目的验收测试用例。项目经过了三轮严格的验收测试后，达到了发布的质量要求，发布后的缺陷率0.5/千行（非空非注释）在公司所有项目中名列前茅。项目开发阶段完成后，QA进行了严格的质量、进度和流程符合度的审计工作，项目的经验和教训都进行了深刻的总结，这些数据都及时归入了公司的能力基线库，为后续项目积累了宝贵的经验。经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时4填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好的项目整理整体管理分不开的，尤其是度量数据的及时准确，变更的良好控制以及项目严格的验收和审计等工作，使这个技术难度高、工作量大、进度紧张的项目以很高的质量按时完成。当然项目也存在一些失误和教训，由于自己缺少管理大项目的经验，在资源冲突以及沟通协调上存在一些问题，比如由于项目采用了间接管理的方式，在子项目组的开发人员出现了个别由于压力过大而引起的思想变动，我没有能够及时了解到，致使该开发人员在工作效率上产生了一定的影响，不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。