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24×25整体管理2012年12月，XX公司作为系统集成项目的总包商承接了XX发电集团所委托的远程智能维护系统开发项目，我作为项目经理全程管理该项目，该项目的主要目标是对发电机组实现远程监测、诊断并主动修复，使设备达到近乎零故障的目的。该项目成立了三个子项目，历时一年，交付一套智能维护系统，实现对火力、水力和风力三种发电机组进行远程诊断修复。大型开发项目，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，项目经理日常的工作集中在管理职责。项目整体管理是从全局、整体的角度出发，制定项目总体管理计划，并按计划实施，同时平衡整体资源，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，并采取有效的监督和控制，定时度量绩效，加上整体变更控制，有效管理变更，最终保证了项目按时保质完成。正文24×25据某发电集团数据统计显示，设备的60%的维护费用是由突然故障停机引起的，而且设备停机所带来的损失更为巨大，进口设备的维护问题则更为复杂和困难，远距离跨国维修的方式既费时又昂贵，加上发电厂地域分布广泛，如何快速解决设备故障问题成为当务之急，于是该发电集团提出建设基于Internet的远程智能维护系统，也是我国智能电网建设和发展的战略要求。2012年12月，XX公司作为系统集成项目的总包商承接了XX发电集团所委托的远程智能维护系统开发项目，我有幸作为项目经理全程负责项目管理工作。该项目以XX发电集团旗下ABC三个省的火力、水力和风力三种共24组发电机组为标的，进行远程智能维护试点。基于主动维护模式（PAP）理念的智能维护系统（IMS），重点在于信息分析、性能衰退过程预测、维护优化、应需式监测的技术开发与应用，设备的维护体现了预防性要求，结合infotronics技术（融合互联网、非接触式通讯技术、嵌入式智能电子技术），智能维护系统可通过Web驱动的DevicetoBusiness（D2B）信息平台对设备进行不间断的监测诊断和性能的退化评估，并在设备出现故障之前作出维护决策，将其修复到正常状态，从而使发电机组设备达到近乎零故障（NearZeroBreakdown）的目的。该项目涉及到3种不同类型的发电机组及配套的相关设备，按照技术相关性成立了三个子项目。从2012年12月正式开工到2013年11月结束，历时一年，时间质量和成本24×25均达到项目要求，项目顺利通过验收。到目前为止，系统运行效果良好，期间系统所监测的发电机组将要出现的故障（系统有故障临界提示），全部由智能系统自动修复，达到项目预期，赢得各方高度好评。以下就本项目为例简述项目整体管理：一、制定项目的总体管理计划对于一个大型复杂的项目，要站在统领全局、整体规划的高度，为项目制定科学合理、全面周详的计划，以指导项目各项工作的实施。作为项目经理，我在项目计划的编制过程中，按照公司CMMI3的计划管理过程域的要求，与项目组的QA人员共同针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过程进行提取，编制成本项目的过程计划。我将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的子过程。按照项目的各个子过程，同时参照历史项目经验数据，本人组织了专家组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中，对项目目标、项目范围、项目质量、项目监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点以及主要的交付物。二、项目计划实施及整体平衡资源项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施，以达成最终项目目标的过程。这个过程中涉及24×25如何协调人事和资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。本人作为项目经理，此阶段的工作是按照预先制订的项目计划，利用项目团队组织机构和工程程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。做好计划的实施管理，是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。整体资源平衡是项目按计划实施的重要保证。在项目工作的具体时间段内，资源平衡的核心在于将紧缺资源首先用到关键路径上的关键活动。例如本项目中，只有一名工程师熟悉智能维护系统（IMS）的开发技术，同时这名工程师需要负责发电机组的接口模块开发工作。由于其他一些工程师的一些活动需要在这名工程师的某项活动结束之后才能开始，因此，在必要的时候，我要求这名工程师首先完成某项活动，以确保其他工程师的活动不被耽误。三、监督和控制监督工作包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度量项及其发展趋势进行评估，以持续改进项目绩效。我要求项目组成员每周五下班前通过项目管理信息系统（PMIS）提交项目周报，项目周报包括了各自本周内的任务进度情况和下周任务计划，得到周报数据后，我使用Project工具得出甘特图，通过甘特图可以把握项目的总体进度绩效。为了更好地把握进度和成本，我使用挣值管理的方法来进行项目绩效测量，计算目前的进度和成本的偏差、绩效指数，24×25通过这些量化的数据，可以确定是否需要采取纠正措施、预防措施、缺陷修复等，并可以预测未来绩效，确定是否需要调整项目计划。四、整体变更控制IT项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。其中来自外部的需求变更概率大，引发的工作量也大。对此，我采用三种有效的控制措施：一是细致分析需求并对需求进行评审，使其尽量接近客户“真实”需求，减少后期需求变更；二是走变更控制流程，建立CCB对需求变更进行控制；三是明确授权双方变更接口人，以屏蔽客户内部的矛盾。在本项目中，我公司和发电集团明确双方只有一名授权的变更接口人。作为项目经理的我是我公司方面的变更接口人，某处长是发电集团方面的变更接口人。当发电集团内部意见尚未达成一致时，变更是无法提出来的，只有在其内部统一意见之后，某处长获得内部授权，才能向我提出变更申请。本项目证明，用授权的方法可以使变更显著减少，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。结语经过一年的项目开发建设，针对三种发电机组设备的远程智能维护系统建成运行，到目前为止系统运行良好，达到项目预期效果，得到各方高度评价。这些成绩是和良24×25好的项目整体管理分不开的。我们在项目的最初阶段就引入项目整体管理的理念和方法，对项目进行科学、规范的整体管理，极大地提高了项目实施效率。……今后将进一步加强对这些风险的应对能力，争取早日成为优秀的高级项目经理。