第三章供应链管理

供应链管理1.什么是供应链–SupplyChain•概念的提出：1982年源于对物流管理的研究。KeithR.Oliver&MichaelD.Webber在《观察》杂志上发表“供应链管理：物流的更新战略”，首次提出“供应链管理”。–物流(Logistics)•二战期间围绕战争物资供应问题，美国军队建立了运筹学和后勤理论，将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一部署和规划。•战后美国企业发现后勤理论用于指导企业的生产、采购、运输、储存等经营活动同样有效。1.什么是供应链–供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店化工产品制造商（如石油公司）塑料制造商包装制造商纸品制造商木材工业洗涤剂供应链环节化工产品制造商（如石油公司）1.什么是供应链管理•供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用地把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合起来生产经营，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。1.什么是供应链管理•第一，供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方面都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。•第二，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和成品的库存成本。•最后，因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次以至到作业层次。制造商区域大仓库（分销中心)仓库（分销中心）零售商店顾客典型的供应链环节每个环节不一定都出现在同一条供应链中。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。戴尔公司的供应链里没有零售商、批发商或分销商。供应链系统中的动态流物流、信息流和资金流商品的流动（物流）需求和交易信息的流动（商流或信息流）现金的流动（资金流）供应商制造商批发商零售商消费者原始的供应链自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供应链。农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳2.为什么要进行供应链管理•为什么要进行供应链管理–由于供应链中存在多余的存货、无效率的运输策略和其他一些浪费的做法，物流方面的巨额投资包括了许多不必要的成本。•一箱谷物食品从工厂到超市一般需要三个多月的时间；•一辆新车从工厂到特许经销商需要15天。实际运输时间不超过4~5天。–因此，在供应链中存在许多降低成本的机会。•供应链管理的目标–每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。–一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。2.为什么要进行供应链管理•全程供应链的竞争优势–国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。•如果不能及时、高效地汇总、分析并交流来自各方面的需求信息，实现企业或集团的统一采购、统一组织生产、统一物流配送和统一组织销售等，企业将无法从整体上有效地控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。4.信息在供应链中的价值•供应链权威人士和咨询师喜欢用这样一句话：在现代供应链中，信息代替了库存。•为什么现在供应链管理变得很热门？IT是其中的最关键要素，这是因为：–互联网以及各种通信技术使得整个供应链中的数据共享成为可能。通过数据和信息的共享，为我们提供了巨大的机会来改善供应链的设计和管理方式。–计算机技术的发展使得分析和求解复杂的优化模型成为可能。沃尔玛的供应链管理•沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。•供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。•利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛的供应链管理•沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。•供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。•供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。•沃尔玛的配送中心的一端是装货平台，可供30辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放35辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛在美国本土6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，该卫星系统能够每隔15分钟向沃尔玛总部报告一次，因此每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。沃尔玛公司在美国本土的近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。4.1牛鞭效应•在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象：该产品的销售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一个月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的订单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的订单波动程度更大。调查表明，批发商订单出现波动，是糟糕的需求预测、价格波动、订单批量化和供应链配给制造成的。4.1牛鞭效应12345678需求1010101010101010零售商151515151515批发商303030分销商6060工厂120ExampleonDemandDistortion4.1牛鞭效应•这种由于信息发生扭曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了逐级放大的现象，也即零售商向分销商发出的定单需求大于最终用户的实际需求、分销商向制造商发出的定单需求大于零售商的定单需求，上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度的现象，称为“牛鞭效应”。•通俗的讲：营销活动中的需求变异放大现象。4.1牛鞭效应的危害•由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。由此可见，牛鞭效应的存在，已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素。4.1牛鞭效应产生的原因•需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极低，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；•价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量；•订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；•短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应；•缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应；•环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求。顾客需求零售商订单批发商订单制造商订单4.2传统供应链中的信息传递模型物流信息流批发商分销商零售商预测预测预测制造商预测顾客4.4有效消除牛鞭效应的方法主要有以下几种：•提高预测的精确度。保持良好的沟通，分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性；•实现信息共享。最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/Edi来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；•业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求；4.4有效消除牛鞭效应的方法主要有以下几种：•合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应；•缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应；4.3供应链中信息的价值外部需求零售商分销商产品订单制造商产品订单(a)分散需求信息的供应链外部需求零售商分销商产品信息制造商产品(b)集中需求信息的供应链两种类型的供应链核心4.3供应链中信息的价值•结论：无论在信息共享或分散的条件下，供应链中的各个阶段仍然存在着牛鞭效应，集中信息的供应链定单方差以和的方式增加，信息分散型的供应链定单方差以积的方式增加，所以信息共享条件下的信息扭曲程度要远远小于信息不共享情况下各阶段的信息扭曲程度，也可以说集中需求信息能够显著的减少牛鞭效应。5供应链的电子商务解决方案5.1供应链管理下的采购流程：采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方成品库入库运输图3-7传统采购模式5供应链的电子商务解决方案•5.1供应链管理下的采购流程：图3-10供应链管理模式下的采购流程电子商务、EDI制造检验生产线（使用点）VMI运输•在供应链管理模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购订单自动转换为供方的销售订单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验；由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI（vendor-managedinventory，即在企业的厂区或近处设置的仓库，但所有物料为供应商所有并且由供应商管理，提货时再转帐支付）方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需双方各自分别入库的流程。•新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如：订单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。5供应链的电子商务解决方案5.2供应链的解决方法：•电子商务解决方案：–订单接收可以通过EDI、基于因特网的EDI或外联网自