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《人力资源开发与管理（第二版）》2016年3月考前练习一、简答题练习题1.核心能力的四个特征。解答:核心能力是企业自主拥有、能够为客户提供独特价值、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。核心能力的四个特征是：（1）价值性。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业将得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也越大。（2）独特性。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因，是企业成功的关键因素。（3）难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。（4）组织化。核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前述三个特征之外，还必须融入企业，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。2.人力资源招聘的基本流程。解答:（1）定义需求。包括根据战略人力资源规划的内容，编制工作描述、工作规范以及胜任力模型等，确定甄选标准。（2）选择招募途径。包括评估候选人的情况，确定采用何种招募方式，同时确定是否需要外部机构的介入。（3）实施甄选过程。包括选择和使用合适的评估方式，从候选人中选出组织需要的人员。（4）试用考评。对拟录用的候选人进行试用并考评其实际绩效是否符合组织的要求，从而做出是否最终录用的决定。3.人力资源战略规划的具体内容。解答:人力资源战略规划的具体内容包括三个方面：人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划。（1）人力资源数量规划：是依据企业战略以及未来的业务规模、地域分布、组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制订企业未来人力资源需求计划和供给计划。（2）人力资源结构规划：是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层的功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。（3）人力资源素质规划：是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等。4.直线经理在人力资源管理中的职责。解答:1随着人力资源管理实践的不断发展，直线经理作为企业的中坚力量发挥着越来越重要的作用，其具体职责有：（1）参与人力资源管理理念与政策的确定；（2）贯彻执行人力资源的理念与战略举措；（3）依据部门业务发展提出部门用人计划；（4）参与部门职位筹划与职位分析；（5）制定本部门（团队）绩效目标与绩效计划，并对绩效的最终结果承担责任，主持本部门绩效考核面谈；（6）当教练，辅导员指导行动计划，对员工的绩效进行评估；（7）与员工进行有效的沟通，对员工的行为进行指导、约束与激励；（8）配合公司人力资源的各项举措提出本系统、本部门的解决方案；（9）参与员工招募与人才选拔；（10）营造良好的企业团队文化氛围；（11）发现并推荐优秀人才。5.胜任力构成要素的特点。解答:根据胜任力冰山模型的描述，可以看出胜任力的构成要素有以下一些特点：（1）知识、技能等显性要素的重要性相对较低，但容易得到提高。通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平是相对容易且富有成效的。（2）动机、价值观等隐性要素的重要性相对较高，但不易改善。相对于知识与技能，胜任力构成要素中的潜在部分既难以改善也难以评价，因而也难以在未来进行培养与开发。（3）各要素之间，无论是显性要素还是隐性要素，都存在内在驱动关系，相互影响，相互作用，并不是独立存在的。一个人决定要采取何种行动通常是动机、个性与自我形象、社会角色等各要素之间相互协调的结果。胜任力构成要素中的隐性要素决定了行为的方向、强度、持久性等，显性要素则制约了行为的具体内容和方式。二、论述题练习题1.论述职位分析的几个关键步骤。解答:职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的关键步骤如下：（1）准备阶段：准备阶段的任务是了解有关情况，建立于各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。①确定职位分析的意义、目的、方法与步骤。②组成由职位分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。③确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的带表情。④根据职位分析的任务、程序，将职位分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。⑤做好其他必要的准备工作。在进行职位分析之前，应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。（2）调查阶段：①编制各种调查问卷和提纲。②在调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等不同的调查方法。③根据职位分析的目的，有针对2性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。④重点收集工作人员必要的特征信息。⑤要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。（3）分析阶段：对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程。①整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所的资料，进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内。②创造性地分析、揭示个职位的主要成分和关键因素。③归纳、总结出职位分析的必需材料和要素等工作。（4）总结及完成阶段：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书和工作规范。2论述企业核心竞争力与人力资源管理。解答:（一）企业核心竞争力来源于企业的核心能力。核心能力是企业所固有的，其他企业难以模仿，能够给客户创造价值的一系列的知识、技术、能力、管理等要素的组合，具有价值性、独特性、难以模仿性和组织化特征。人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（二）企业核心能力的根本源泉--人力资源（1）人力资源价值有效性：①核心人力资源是企业价值创造的主导因素。所谓企业的核心人力资源主要是指企业家和企业中的知识工作者。②人力资源能够为企业持续地赢得客户、赢得市场。③人力资源在企业的战略与组织变革、质量管理、开拓商机、生产率提高、节约成本等诸多方面对企业有至关重要的作用。（2）人力资源的稀缺性与独特性：①人力资源的稀缺性分为两种，一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特征的人力资源供给数量绝对不足；一种是隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均衡分布状态而导致企业人力资源的结构性失衡。②人力资源的独特性具体表现在：人力资源无法从市场上随意获取，不能购买和转让，难以模仿和复制、难以替代，必须为企业量身定做，必须接受实际工作经验的培育，与竞争对手具有差异性等方面。（3）人力资源难以模仿性：企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。（4）人力资源的组织化特征：人力资源在与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是流于组织系统之外的资源。综上所述，在现代企业中，人力资源已经成为重要的核心能力要素，支撑企业核心能力的构建。1.论述职位评价的战略意义。解答:职位评价对战略和组织管理的贡献：企业的战略和组织管理决定其整体人力资源管理体系，因此，人力资源管理的各个板块必须服务于企业的总体战略和组织要求。职位评价从其方案设计和实施过程等方面支持企业的战略实施和组织运行，主要体现在以下方面：①企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。职位评价方案的确定，需要系统地理解组织发展战略以及适应发展战略需要的核心竞争能力，从中提炼出组织认同的报酬要素，即职位评价的客观依据；同时，由于员工对职位评价的高度关注，组织通过职位评价使得组织的战略意图得以有效传递，从而支撑战略的实施和企业使命的达成。②在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。职位评价是连3接职位和职位报酬的桥梁，在报酬的激励作用下，职位评价提供的信息能够更好地为组织成员所接收，因此职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指导自己的行为。③通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。职位评价过程通过使每个职位的报酬与其对组织的贡献融为一体，并且为新的、唯一的或者变化的职位设定工资水平来支持工作流程，提高流程的运作效率。④职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为，并提高员工对于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面，以及哪些方面有助于组织成功实施战略。通过提高员工对于什么是有价值的以及为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时，职位评价通过建立一个可行的，一致同意的，能减少随机性、偏见、误差影响的薪酬结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满和争执。三、案例分析题练习题案例1。李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。问题：（1）该部门的年终考评存在哪些问题？（2）产生上述问题的原因是什么？解答:（1）该部门在考评中存在的问题如下：①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法；②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质不同，不能混在一起互相打分；③考评时以同级考评为主，互相打分，严重影响客观公正性；④主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导，也不能有效地反馈和指导员工的绩效，考评沦为形式，其作用没有发挥出来；⑤考评周期不合理，生产人员考评周期应相对短一些。（2）产生问题的原因是：①企业缺乏具有人力资源管理专业知识的员工负责绩效管理，绩效管理无法正常高效执行下去，并获得良好效果；②企业对绩效管理的认识不足，绩效管理的体系不健全，绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为发放奖金。案例2。王娟是北京一家制造公司的人力资源部经理，该公司最近招聘一名销售员李强，在面试后，王娟认为李强符合该岗位的条件，聘用了李强。可是，一个多月后李强却提出辞职。王娟就此事与李强进行了面谈。王娟：你为什么辞职？是别的企业给你的薪水更高吗？李强：不是。实际上我还没有找到新工作。王娟：你没有新工作就提出辞职，能告诉我为什么吗？李强：我上班的第一天，有同事告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有同事告诉我在附近有一个展览，要4我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人又通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。这种环境可能不太适合我。问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关知识，就如何避免上述问题提出你的建议。解答:（1）这家公司的培训工作存在以下问题：新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性；②培训方式不科学，培训内容不完善，除必要的产品培训外，还应包括企业文化、公司管理制度政策、员工行为守则等内容。（2）建议如下：①在人力资源部门中设立相应的培训部门或培训专员，专门系统地负责员工的培