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电子有限公司人力资源管理现状分析本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。（人力资源规划将依部分内容作为参考依据）第一节综述一．思路首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二．主要内容本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业。hs公司创办前属于华阳集团子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。现状分析中发现以下问题：1公司人员结构基本合理，管理层与员工比例为：2：8。（制造密集型企业通常为3：7）但开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的6.8%，不利公司的创新发展。（详阅附图1-2）2中高层管理人员年富力强，62%的人员处于最佳年龄段。但绝大多数是技术出身或基层提拔，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，适应性较差，不利改革。（详阅附图3）3公司管理层受正规教育程度偏低。公司管理人员中，受过高等教育的大专本科生，合计45人，占31%的比例。管理人员整体素质有待提高。（详阅附图4）4公司的年龄架构正常。管理层以青壮年为主，但学历偏低，管理理念落后，需要调整，引进高素质人才，适应激烈竟争。5销售队伍的结构不合理，专业化程度不高。首先是年龄，其中三分之一人员处于35岁以上，5年以后将开始走下坡，后续需大量储备销售人才。其次是专业化。真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员只有6个，占35%的比例，其他的专业人员占65%。（详阅附图5）6开发部整体人员素质有待提高。开发部人员专业化程度不够。本科大专生只有33%（含两个本科的储干，刘路琴和曾仕伟）。后期需大量补充技术力量，提高整体研发水平。（详阅附图6）三．人力资源管理分析公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。晋升机制不明显，裙带关系严重，导致人才流失严重。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。（详略附图7-12）附图1：管理人员与员工人员比例附图2：合升各层人员比例附图3：管理层年龄分布图附图4：管理人员学历分布图附图5：销售人员专业分布图附图6：开发部人员学历分布图高管中基层管理开发销售员工313572844类别总数月薪日薪高管中基层开发/销售员工人数1050206844313572844本科大专高中/中专初中无学历1845102347年龄段17-2526-3031-4041-50人数7056707专业管理营销语言其他人数13211本科大专高中/中专初中2142210附图7：合升现有的人事管理体系附图8：人力资源管理的改进工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系原有的人力资源管理体系缺乏，只有培训程序伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化原有管理制度贯彻实行多年，形成人们的心理思维定势，难以突破各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度，人力资源意识缺乏相当一部分人仍认同原有的简单体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大实施新制度面临阻力，短期内难以改变部分人观念本公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式管理体系不完善，规划招聘，培训，薪资福利，考核发展欠缺在执法中，新思想与老方法不相协调。相关的整套人力资源制度未制定。选，育，用，留人才观念缺乏综合素质高的管理人才缺乏大部分人希望改革，改变现状部分管理缺乏知人善用，唯才是举的观念，人力资源概念模糊，管理混乱对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才，培养人才，留住人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值附图9：人力资源现有的功能附图10：现存人力资源问题不利企业发展图示附图11：企业发展人治到法治的转变人力资源管理的功能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主职能现在的做法应该加强的范围招聘提供简单的工作职责工作说明、最低合格要求的资料，各部门人事计划简单执行。建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计划并实施招聘、培训，协助员工进行职业生涯规划，完整的绩效考核，提升工作效率，相对优厚的薪资福利吸引人才。录用对工作申请人进行面试，综合用人部门意见人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律规定，考核测试，调查背景，人才测评。培训对员工的资料进行管理，并处理简单的异常，进行工资的结算公平对待员工，提供培训，协助规划职业生涯，规范酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务用人进行简单的入职培训后，由各部安排。进行系统的入职培训，积极开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，不定期开展技能培训，管理培训，职业培训，咨询等。建立有效的晋升机制，唯才是举，发掘有潜力人才。留人各部门主管签辞职单时沟通。人力资源部办理职手续时访谈。无其他方式留住人才。改善公司的福利待遇，改善生活住宿环境，增加福利设施，丰富员工娱乐生活，给员工找到归属感。调查目前有员工代表大会，但无整改意见及措施。进行系统的工作评价，士气调查，发放调查表或随机访谈，制作访谈纪录，并以此做出整改方案。调动人员的调整没有系统化的可操作的流程和方法，各部抽调人员随意，不按流程。建立系统化的调职方法，规范临时性借调，长期调动的程序文件。人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展本公司由于技术处于行业领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制及人员管理方式已不能适应现代要求，人力资源的管理严重滞后公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和危机感优点缺点企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争附图12：人力资源管理模式的运用企业发展到今天需要人治到法治的转变人治·人为因素太多不利于企业的进一步发展·易形成集权，随意性·揣摩领导意图，看上级脸色行事·扼杀积极性，创造性人才流失法制·市场经济发展的必然·利于授权、利于企业的近一步发展·有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争·易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用外部环境·劳动法·宏观经济环境·同行业国内的竞争激烈程度·劳动力的供给·本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素·企业发展的战略·企业目标·组织文化·领导者的风格和经验人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘·人力资源规划·工作分析·职位设计·招聘和筛选培训和能力开发·入职培训·在职培训·职业生涯培训计划绩效考评和激励·绩效考评·激励薪资福利·工资·奖金·福利全员认可提高竞争意识提高服务意识第二节规划与招聘现状分析一．思路从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二．主要结论人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有本公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足岗位规划：严格限制编制人员补充：根据业务需要严格标准进入教育培训：实践中的学习为主工作安排：定岗定责，根据个人能力安排岗位编制严格，工作紧凑某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足长远发展的需求工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划公司总体经营计划缺乏长期规划人力资源部对经营状况不了解没有预先对人员需求进行详细分析业务需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员供给外聘人员离职率高缺乏后备人员大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析，缺乏清晰的职责描述与任务描述，缺乏具体的职位要求工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责大量工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力社会招聘应届招聘内部介绍内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”的冲击效应。第三节培训与发展诊断一．思路通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录，反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。二．主要结论本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，80%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，极少参加过其他培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。（有培训计划，但没执行，无培训纪录）本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在本公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学测评工作和操作方法知识测评性格测评面试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平现在没有建立相关的性格测评系统或者方法面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业工作