人力资源管理制度设计

人力资源管理的制度设计中国人民大学劳动人事学院许玉林一项调查：CEO关心的重要管理要素•调查时间：1989年•调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO•调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?调查结果个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%探索核心竞争力•2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程知识经济时代对企业人力资源管理的要求•企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的要求：–由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务•员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。–人力成本常常是企业支出中的最大成本•企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了改变。•战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、激励和保留等方面具有竞争力；–使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的能力；–能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的能力（一）人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心人力资源管理制度设计的五要素•战略是组织形成与发展的指引和方向。•组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。•人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障•制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题•文化整合是组织管理的最高层次人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合战略？战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维•战略分析：高科技、服务与核心业务。•战略规划：四大战略–全球化战略–以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长–六个西格玛战略–电子商务•战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系企业战略的发展历史•1900——1910年：规模•1910——1930年：科学管理•1930——1940年：人际关系管理•1940——1950年：组织功能结构•1950——1960年：战略规划•1960——1970年：经济预测•1970——1980年：市场战略与组织设计•1980——1990年：多元化阶段–战略业务单元（SBU）：如事业部制–全面质量管理–以客户为导向–平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长附加值（EVA）–矩阵管理：平衡收益与风险•1990——现在–全球化–信息技术–人力资源管理–组织文化–学习型组织–知识管理组织？旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织一、旧组织的主要特点•可预测性和可依赖性•公平性•专业性•清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点•以团队为基础•与供应商和顾客有更密切的联系•更扁平，对变革的反应更加灵敏•在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。必要性：—信息技术的可使用性日益提高—对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧—尽可能有效率和有效果地利用外部资源—环境的易变性2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：-组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应-信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要-组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境4、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：—劳动力正日益多样化—更加需要创造性和创新性的方法来解决问题—有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客—具有多种需求和方法5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：—国际性运输和通信的成本大大降低—先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化—市场全球化—成本在不同国家存在差异性—通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型•个人职位是组织基本单位•团体是基本单位•与环境的关系由越界者处理•与环境结成紧密的网络•信息纵向流动•信息横向和纵向流动•决策向下传递，信息向上流动•决策在信息所在地做出•高耸（管理层次多）•扁平（管理层次少）•强调结构•强调过程•强调规则和标准程序•强调结果和产出旧模型新模型•固定工时和长工时•灵活的工作日，兼职很常见•职业路径是向上的、线性的•职业路径是灵活的、侧向的•标准化的评价和奖励系统•适宜的评价和奖励系统•对行为强烈期望的单一强势文化•观点和行为的多样化•专门化和被聚焦的个体•专门化和被聚焦的组织•按照所在的国家来定义环境•环境被看做是全球性的•种族中心性•国际性四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性人力资源？什么是人力资源管理?企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析公平就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业发展人员异动劳工关系二、人力资源管理的职责人力资源管理部门的活动（传统）•1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；•2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；•3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；•4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。人力资源管理部门的活动（现代）•1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；•2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；•3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。人力资源部门的工作•工资管理人事研究招聘录用•保险福利工作分析人力资源规划•工作设计培训与发展安全与职业健康•纪律激励：奖励薪资设计与管理•绩效评估职前教育雇员通讯•劳资谈判士气调查建议系统•解雇工作咨询休假与请假制度•意见处理晋升住房保障•社会娱乐退休解职•内部医疗公共服务饮食服务•职业生涯调动工资测算直线经理与人力资源经理的职责职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，考出最终录用决策。查背景，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法组织发展，职业规化、应用，给下属的反馈。咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律，解雇、晋升，调临时性解雇，退休咨动。询，其他相关方针管理制定。人力资源管理的系统平台关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统业绩控制系统企业激励系统企业规范与行为准则企业文化与政策系统培训手册作业指导书控制手段、方法核标准关键控制点关键业务流程作业控制系统工作说明书任职资格评估岗位职责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统企业发展战略培训手册作业指导书控制手段、方法核标准关键控制点关键业务流程作业控制系统工作说明书任职资格评估岗位职责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统企业激励系统企业规范与行为准则企业文化与政策系统制度管理？人力资源管理的制度体系•员工发展计划：培训与开发、工作设计等。•员工保障计划：职业安全、职业保障等。•员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。•员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。•员工工作制度：人员管理的规章、制度。总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展文化整合？引例：一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：•对英国人说—弃船逃生是很值得炫耀的事；•对法国人说—弃船是最聪明的人做的事；•对德国人说—这么做绝对是成熟的表现；•对意大利人说—这件事是绝对不能做的。文化差异•罗夫斯蒂德文化对比研究–个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员–权力差距：组织成员之间权力分配的差异性–回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响–阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力和物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）罗夫斯蒂德文化纬度个人主义权力差距较大回避显著阳刚100500集体主义权力差距较小回避不显著阴柔美国91英国89法国71德国67中国82法国68法国86德国65中国63英德66美国62中国23美国40英德35美国46英国35中国50法国43组织文化的本质•组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的层次•物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等•支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等•基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等文化动力学：组织文化的创建•创始人的倾向性和假设•第一批成员从自己的经验中领悟的东西•高层管理人员的示范作用•所有员工的一致性创建者—员工的甄选—高层管理人员—社会化（开始）（保持）（固化）（二）人力资源管理的圣经八条圣经教条1：人性是恶的教条2：人是没有自觉性的教条3：人是需要控制的教条4：人是重要的教条5：人是难于管理的教条6：人是需要尊重的教条7：人是多样化的