人力资源管理经典案例研究分析菲利普康迪打造新波音

正保远程教育（美国纽交所上市公司代码：DL）_____________________________________________________________________[1]人力资源管理经典案例研究分析：菲利普康迪打造新波音如果这一切发生在10年前，波音受到的打击可能会是灾难性的。但是现在，康迪打造的全球化和多元化的新波音，已经有能力在不景气的环境中屹立不倒。对于波音公司的普通员工来说，菲利普·康迪（PhilipCondit）就象神一样有着高不可攀的地位。1993年，在康迪领导波音777宽体客机设计项目的中间阶段，工程师帕特里克·沙纳汉的小组完成了翼梁的设计工作，他们保存了清楚的质量记录，把资料制作成了图表，并对奖励提出了申请。沙纳汉问小组的成员想得到什么奖品，他们异口同声地说，“我们想要菲利普·康迪和艾伦·穆拉利（波音商用飞机公司总裁，777项目经理）签名的证书。”但是，当他向管理奖励项目的人提出要签名证书作奖品的时候，对方却回答他说菲利普和艾伦的级别太高，而且也太忙，没有时间为他们的证书签名，会有别的人在证书上签名。不久之后，沙纳汉拿到了那些证书。沙纳汉把所有的证书和他们制作的资料捆在一起，扔在了艾伦的办公室里。不到一天时间，证书和图表就被送了回来。康迪和穆拉利不仅在证书上签了名，而且还给每个人都画了一架小飞机，写了几句话。小组的成员都为康迪和穆拉利的举动感到震惊。他们中的许多人把自己的证书高高地放在家里客厅的壁炉架上。得到这两位“巨人”的表彰真是太让他们高兴了。波音777客机的研发成功最终成为菲利普·康迪职业生涯中的一项辉煌成就。这不仅是因为机型本身的出色——它被国泰航空公司的资深飞行员称为WGA（意思是世界上最棒的飞机“World‘sGreatestAirplane”），而且在研发过程中，康迪借鉴福特汽车公司的管理观念，创造了开拓性的“携手合作”理念（WorkingTogether），即将客户、供应商和雇员三者集中起来组成设计/制造小组，共同参与项目开发。这使康迪领导的波音777“携手合作”小组在航空领域赢得了众多奖项，其中包括颇具威望的“科里尔”奖（CollierAward）。菲利普·康迪的管理和运营公司的才能与他在纯专业领域的成就——还包括几本民用飞机技术的专著和一项被称为“帆翼”的灵活性机翼专利技术——相比有过之而无不及。在1990年代后期，他领导波音公司进行了一系列著名的合并和收购：收购罗克韦尔航空航天公司（RockwellAerospace），与麦道公司合并，随后又收购休斯电子（HughesElectronics）的航天与通信公司，从而使波音在商业飞机、防务、航天和通信诸领域具备了强大的实力。在它的领导下，波音公司已成为全球最大的航空航天企业：它是全球最大的卫星和民用飞机制造商；防务、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。然而，现在的时间是2003年。人们不用航空业专家的指点，也能明确地感受到商业航空正在经历的痛苦而深刻的打击。恐怖袭击、地区性政治冲突、SARS和疲惫的全球经济使商业航空一蹶不振。大概没有人比菲利普·康迪对这一切体会更深了。西雅图夜未眠在莱特兄弟实现人类历史上首次自主操纵飞行后的6年，1909年的第一届巴黎航展带给了人们对于载人飞行的无限美好希望。在那之后，似乎从没有什么能够阻止人们对于商业航空的乐观期许。正保远程教育（美国纽交所上市公司代码：DL）_____________________________________________________________________[2]但是，今年的第45届巴黎航展上，乐观的情绪明显沉寂下来。人们有了太多的理由远离空中飞行。在短时间内——至少在2005年之前，业内人士认为——飞机制造商和航空公司也看不到情况好转的迹象。艾伦·穆拉利沮丧地承认，在他33年的职业生涯中还从来没遇到过如此糟糕的情况。对于波音来说，最直接的影响就是飞机订购数量的锐减。上届巴黎航展中签下的订单数总额达到440亿欧元，而今年只有320亿欧元（其中波音最强大的竞争对手空中客车一家就拿下了170亿欧元的订单）。在上届巴黎航展举行的2001年，波音售出的民用飞机达到527架，而今年预计只有280架左右。今年的航展可能标志了波音在商业航空领域与空中客车艰苦角力的一个痛苦转折点：波音将不再是它一直充当的宽体客机竞争中的胜利者角色，而宽体客机业绩是飞机制造商实力的关键指标。在过去的几年中，即使空中客车曾经在中小型客机的销量上胜出，波音也总是大型机战场上的赢家。而现在，康迪和他位于美国西雅图总部的管理层可能要因此度过许多不眠之夜了。看一下数字吧：到6月中旬为止，波音得到的飞机订单数量是92架，总价值82亿美元，而它的对手空中客车则拿到了161架、267亿美元！如果下半年这样的势头得到维持，空中客车将连续三年战胜波音——不仅在订单数量、而且在获利更丰的宽体客机业务上。空中客车的CEO诺尔·弗加德（NoelForgeard）得意地说，“我们已经在被波音认为是自己根据地的领域占据了领导地位。”仿佛是为了证实弗加德的话，在今年的巴黎航展上，阿联酋航空一举订购了空中客车41架客机，总价值125亿美元——所有的订货全是大型宽体机，包括21架超巨型机A380，18架A340-600s增程宽体机和2架A340-500s.阿联酋航空的主席谢赫·艾哈迈德说，“我们看中的是空客A340飞机极大的灵活性，它可以适应任何一种航线。而A380则提供了强大的运载能力，同时价格也让我们兴奋。”硬币的另一面如果这一切发生在10年前，波音受到的打击可能会是灾难性的。但是现在，幸运的是，波音已经不再过分依赖它在民用飞机业务中的收益了。在1990年代后期菲利普·康迪主持收购了罗克韦尔航空航天公司和休斯航天与通信公司之后，民用飞机业务在波音的总收入中已经从80%逐渐下降到了一半左右，与此同时，波音的防务、航天和通信业务则在稳步增长。在刚刚过去的6月，美国国防部与波音公司签订了价值160亿美元的协议，租借100架特别改装的767型喷气机，用作空中加油机。摩根士丹利的分析师海迪·伍德在一份报告中指出，这100架飞机会给波音带来总额达16亿至23亿美元的运营利润，相当于向商业客户销售830至1033架波音737飞机所获的总利润。而波音的空中互联网服务系统Connexion也在不断带来新的收入。这项可以为航空旅客提供宽带互联网访问的业务在2001年底正式获得了美国联邦通信委员会的许可，而英国航空、德国汉莎航空和日本航空也都已经开始使用波音的Connexion.目前，Connexion已经可提供接收和发送带宽分别为5Mbs和1.5Mbs的双向数据服务，并按时段进行统一收费，在每7至8小时的飞行时段内25至30美元。市场分析家预测，今后10年，这项业务的收入约为700亿美元。在通信领域，波音另一项更为大胆的计划是向政府提供由卫星支持的空中交通管理服务。这一领域的收获，无疑得益于波音对休斯航天和通信公司的收购。当然，波音并不会对民航市场上的挫折毫不在意。针对空中客车的挑战和民用航空业当前的困境，波音正全力打造一款“超效客机”波音7E7（其中的E代表效率efficiency）。波音公司说，由于使用了合正保远程教育（美国纽交所上市公司代码：DL）_____________________________________________________________________[3]成材料机身和其他它进技术，这款新型飞机将达到前所未有的燃油效率，并因此具有出色的环保性能和低廉的维护费用。同其它任何宽体飞机相比，7E7可以节省15%至20%的燃油。目前，波音的研发团队正在西雅图附近的埃弗雷特工厂加紧研发这款飞机，并预期在2008年投入运营。它也许会在民航市场为波音带来转机。波音式的胆略早在1997年，康迪就开始为波音把业务和资本过于集中在民用航空领域所可能带来的灾难性后果未雨绸缪了。民用航空市场是一个周期性很强的市场。如果那时波音只满足于在军用航空航天领域当一个小玩闹，而把大量的精力用在民用航空上，康迪回忆说，“那会意味着我们只能随着商业飞机的周期涨落和竞争者的加入而陷于被动。”1990年代初期，随着冷战的终结，美国的军费开支开始大幅削减，国防部的意愿使为军方提供武器装备的防务公司从32家锐减到9家，从而引发了防务公司的大规模合并。在这一合并浪潮中，为了增强波音在防务市场中的实力，康迪也逐渐构思出一项大胆的购并计划：通过对罗克韦尔和麦道的收购，打造出全球最大的航空航天集团。1996年，美国国防部开发联合攻击战斗机（JSF）的计划为康迪的构想起到了催化作用。这项有史以来数额最大的招标项目将为赢家带来3000亿美元的天价合同。当时已经在走下坡路的老牌战斗机制造企业麦道公司没能进入最后一轮招标，决赛者是波音和洛克希德·马丁（LockheedMartin）。而波音公司开发的JSF验证机令军方感兴趣的，则是它利用民用飞机制造技术所带来的成本优势。在JSF竞标中的落选，对麦道来说意味着它在航空防务领域中的全面失落。尽管招标的最后结果也令波音失望，但这次竞争的间接后果便是促成了波音对麦道的并购。1996年8月，在敲定收购罗克韦尔一事之后，康迪打电话给他20多年的老友，麦道公司老板哈里·斯通塞福尔（HarryStonecipher），约他在西雅图的四季酒店再次商谈与麦道合并。这一次，康迪得偿所愿。经过繁琐的监管和调查，波音-麦道涉及金额160亿美元的并购终于在1997年8月越过了美国和欧洲众多的政策限制得以完成。在国防部的授意下，完成一系列并购后的波音重组为两大部门：信息航天和防务体系及波音商用飞机集团。新波音几乎立即开始遭遇的麻烦，从某种程度上证明了康迪的预见性：民用航空市场进入低落期，而竞争者空中客车则不遗余力地积极争夺市场。在与空中客车缠斗于民用航空市场的同时，康迪决定进一步推进波音公司业务多元化。1998年，波音决定抛弃自身防务-商业的二元简单划分，另外成立一个部门致力开拓航天和通信市场，以充分发挥从对休斯公司收购中获得的实力。波音从此成为一家在多元市场中拥有客户的公司。这些市场各有不同的要求和规律，而康迪的洞察力使他认识到这些多元化业务所具有的相对统一的内核，即航空航天技术，并因此决定通过一个总体的研发部门——鬼怪工程部（PhantomWorks）把这些业务整合起来。事实证明，康迪的运筹是富有成效的，波音因此具有了高度的弹性和技术上的优势地位。康迪的过人胆略和洞察力也许不仅仅是属于他个人的，在某种程度上，它是波音公司的标志。1952年，当波音还是一家主要为军方生产轰炸机的企业时，当时的董事长艾伦就萌生出一个被詹姆斯·柯林斯称之为“胆大包天”的目标：生产大型民用喷气机。尽管当时的航空公司反应冷漠，波音仍然决定拿正保远程教育（美国纽交所上市公司代码：DL）_____________________________________________________________________[4]出几乎相当于公司市值四分之一的经费研发民用喷气机。历史证明，波音凭借其胆大包天的远见成就了卓越公司的地位，这种远见也并不意外地在康迪身上得以延续。全球化发展战略在过去的两年，波音在致力于多元化的同时，也终于开始认真考虑全球化发展战略了。而在此之前，它的工厂几乎全部集中在西雅图的周边，《华尔街日报》的文章也说，“这家美国航空巨头在全世界卖飞机的历史虽然已经有几十年了，但却始终把挣的钱拿回美国，而不愿结交国际伙伴。”1999年，在波音董事会的欧洲之行后，康迪意识到，其他国家所做出的决策影响到波音的市场、税收结构和在那里开展业务的能力。他决定在波音设立国际关系副总裁一职，从而试图与波音的客户国家建立起更深层次的商业关系。康迪说，现任国际关系副总裁、前外交官托马斯·皮克林的团队是波音在世界各地的眼睛和耳朵。皮克林甚至在空中客车的大本营法国设立了一个机构，它的任务是“闲聊、挖掘潜在市场信息、与当地合作伙伴寻求生意机会”，以及通