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第一章人人力力资资源源管管理理概概述述•第一节人力资源概述•广义智力正常的人•狭义•人口、人力资源、人才资源的关系•第一节人力资源概述2、人力资源的特点主动性时效性可再生性边际收益递增性（投资）双重性（自然性和社会性）组织化（合聚力）第一节人力资源概述3、人力资本（HumanCapital）定义体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本，是一种可以提供未来收入的资本。人力资本必须通过投资才能形成.它的所有权不能继承或转让。人力资本投资包括教育投资、健康投资和迁徙投资等。•企业财富新概念•第二节人力资源管理概述•1、定义（HRM,HumanResourceManagement）•企业为了获取、开发、保持和利用人力，通过科学方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制，以实现企业目标。•第二节人力资源管理概述2、人力资源管理的作用•管理的本质就是管人•组织工作的基础：战略、组织、人力资源管理•员工效率•第二节人力资源管理概述3、人力资源管理的基本职能•第二节人力资源管理概述4、人力资源管理的地位变迁•第二节人力资源管理概述•第二节人力资源管理概述•HRMinJapanandUSA•HumanresourcemanagementisnottraditionallyseenascentraltothecompetivesurvivalofthefirmintheUnitiedStates.Skillsacquisitionisconsideredasanindividualresponsibility.Laborissimplyanotherfactorofproductiontobehiredorrentedatthelowestpossiblecostmuchasonebuysrawmaterialsorequipment.Thelackofimportanceattachedtohumanresourcemanagementcanbeseeninthecorporationhierarchy.•第二节人力资源管理概述•HRMinJapanandUSA•InanAmericanfirmtheChiefFinancialOfficerisalmostalwayssecondincommand.Thepostofheadofhumanresourcemanagementisusuallyaspecializedjob,oftenattheedgeofthecorporatehierarchy.TheexecutivewhoholdsitisneverconsultedonmajorstrategicdecisionsandhasnochancetomovetoChiefExecutiveOfficer.Bywayofcontrast,inJapantheheadofhumanresourcemanagementiscentral-usuallythesecondmostimportantexecutive,aftertheChiefExecutiveOfficer,inthefirm’shierarchy..•••第二章人力资源管理前沿•第一节人力资源管理的运作机理•三大机制•牵引机制——工作说明书、文化与价值观体系、培训与开发体系•激励机制——薪酬管理体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制•约束机制——竞聘上岗制、委任制、聘任制、评估机制•第一节人力资源管理的运作机理•六大系统•基于战略的人力资源规划•基于素质模型的潜能评价•基于任职资格的职业化评价•基于KPI指标的评估体系•基于业绩与能力的薪酬分配•基于职业生涯规划的培训开发•第二节人力资源管理的角色定位•第二节人力资源管理的角色定位•第三节21世纪人力资源管理面临的挑战•三大挑战全球化（政治、经济、社会）组织变革（组织扁平化、企业并购、供应链管理）知识型员工短缺（特例：中国农民工短缺）•第三节21世纪人力资源管理面临的挑战•21世纪HRM的10个新特点构建更有效的HRM体系采用更灵活的HR政策发挥HR专家的作用创立良好的企业文化加强人际合作与交往组建学习型组织实行有效的薪酬和福利规划重视员工职业生涯的发展卓越有效的领导重视高科技的作用•第四节当前人力资源管理热点问题•1、战略人力资源管理（SHRM）的兴起（背景：全球化、知识化、信息化）•主要特征•战略性（人力资源部门地位的上升,重视人力资源战略）•系统性（八大职能的配合）•重视人（企业资源观）•第四节当前人力资源管理热点问题•实行人本管理•公平性管理（分配公平和程序公平,使员工树立正确的公平观）•尊重员工–把下属当作合作者–随时肯定下属的业绩–尊重和包含差异–听取下属的不同意见•第四节当前人力资源管理热点问题•实行人本管理•关心员工–设定灵活的工作时间–工作扩大化–通过奖励而非惩罚来推进绩效–客观认识不可抗力因素•第四节当前人力资源管理热点问题•实行人本管理•权威性领导–领导的影响力可分为权力性影响力和非权力性影响力。构成前者的因素是职位及资历等。后者是由领导者自身因素决定的，是由品格、能力、知识和感情等因素等构成的。变被动管理为主动追随。•第四节当前人力资源管理热点问题•实行人本管理•开发员工–命令简单化–有效授权–实行岗位轮换–职务丰富化•第四节当前人力资源管理热点问题•2、国际HRM（国际化招聘、外派人员管理、跨文化培训）•3、HRM效益评估（股东利益）•4、员工帮助计划EAP（EmployeeAssisstanceProgram）（社会竞争残酷）•第五节人力资源管理量化方法•练习题某公司拟从翟娜和张昇二人当中，选拔一名CEO，评价指标为工作业绩、个人能力和工作态度。假设你是公司董事长，请你运用层析分析法AHP模拟计算，做出决策。第三章人力资源规划（HRP）松下公司通过HRP获得优势松下公司的很多收入都来自于产品的出口，因此它在预测自己的劳动力需求时所依据的一个非常关键的先行指标，就是日元与其他货币的比价。1988年时，松下公司的人力资源规划者们估计到了日元的价值将会在1994年时升值30%，于是他们得出了结论，即如是目前不采取措施，那么将会内部劳动力过剩。因此，他们决定在世界各地建立“出口中心”。出口中心到马来西亚、中国和美国去设计并生产电视机和空调，从而使得这些商品的价格没有受到日元升值的冲击。到1995年时，证明了松下公司关于日元升值的预测是十分准确的，它的出口中心也因此而发展起来，而那些没有能够预测到这一先行指标将要发生变化的其他日本公司就不得不开始裁员了。第一节人力资源规划概述1、定义根根据据组组织织战战略略目目标标，，预预测测人人力力资资源源供供给给与与需需求求状状况况，，制制定定必必要要的的策策略略，，确确保保组组织织的的人人力力资资源源需需求求..依依据据是是组组织织战战略略核核心心是是供供需需预预测测目目标标是是确确保保需需求求人人力力资资源源规规划划的的意意义义、、特特点点第一节人力资源规划概述2、人力资源规划的层次战略层（5年或5年以上）根据企业未来需求估计远期企业内部人力资源状况，协调需求和供给。战术层（1－5）属于中期规划，包括企业现有员工的数量、结构需求预测、内外部供给情况。作业层（1年以内）是一系列操作实务的规划，包括人员审核，招聘，提升与调动等。组织规划与人力资源规划的关系第一节人力资源规划概述3、人力资源规划的目标1.Conductdevelopmentprogramstosupportstrategicchanges2.ImproveHRbudgetcontrol3.ReviewHRoperationsprocedures4.Developcompensationandbenefitprograms5.ImprovemanagementacceptanceofcurrentHRpolicies6.ImproveemployeeinvolvementandunderstandingofHRM7.ImprovecoordinationbetweenvariousHRfunctions8.AlignHRpracticeswithbusinessobjectives第一节人力资源规划概述4、人力资源规划的程序（重点）准准备备阶阶段段((内内外外部部环环境境分分析析，，组组建建工工作作小小组组））通通过过员员工工信信息息系系统统和和工工作作分分析析提提供供信信息息（（数数量量、、结结构构分分析析））人人力力资资源源需需求求预预测测人人力力资资源源供供给给预预测测确确定定招招聘聘需需要要与与其其他他规规划划相相协协调调评评估估HHRRPP第二节人力资源需求预测1、影响企业人力资源需求的因素技术、设备条件变化企业规模变化企业员工队伍的稳定性企业员工能力水平外部因素（教育培训、全球经济发展情况）第二节人力资源需求预测2、人力资源需求预测方法1.管理人员判断法2.德尔菲法（DelphiMethod）3.工作负荷法4.一元回归预测法5.多元回归预测法第二节人力资源需求预测一元线性回归：对于给定的样本数据,寻找一条与所有散点都最为接近的直线第二节人力资源需求预测求a和b，使得预测误差平方和达到最小最小二乘法回归系数第二节人力资源需求预测解正规方程组得到第二节人力资源需求预测某企业2001～2009年员工人数资料如表所示，用一元线性回归法预测该企业2013年所需要的员工人数。（单位：万人）第二节人力资源需求预测第二节人力资源需求预测第三节人力资源供给预测1、供给预测技术企业外部供给预测（教育培训、行业竞争情况）企业内部供给预测马尔可夫转移矩阵法管理人员继任图接班人计划第三节人力资源供给预测ni(t)为t时刻i类职位人数.pji为j类指向i类的转移概率.ri(t)为(t-1,t)时段补充人数.一家零售公司的马尔可夫分析第三节人力资源供给预测中天会计事务所人力资源规划中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在2008年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下表1第三节人力资源供给预测表12012年中天会计事务所各职位人员数第三节人力资源供给预测在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。第三节人力资源供给预测第三节人力资源供给预测第三节人力资源供给预测国外某公司管理者继任图第四节人力资源供给和需求平衡•第四章工作分析一一、、工工作作分分析析的的基基本本概概念念与与术术语语二二、、工工作作分分析析的的内内容容与与作作用用三三、、工工作作分分析析信信息息的的收收集集四四、、工工作作分分析析的的程程序序五五、、工工作作说说明明书书的的编编写写•第一节工作分析的基本概念工作分析（JobAnalysis）是对工作的相关信息进行收集与分析，以便确定完成该工作所需要的条件、行为、人员的过程。（５ＷＨ）•第一节工作分析的基本概念–职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。–职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。–职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。–职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。•第一节工作分析的基本概念•兔子的故事：南山坡住着一群兔子，在