人力资源管理作业及参考答案2

1《人力资源开发与管理》作业及参考答案一、名词解释：1、人力资源：所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。2、人力资本：人力资本是通过对人的教育、训练和卫生保健等方面投资而形成的资本。它凝结于劳动者身上，体现为知识、智慧、技能与健康等方面。3、人力资源管理：所谓人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。4、人本管理：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。5、公平理论:公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。6、强化理论：强化理论认为，当人们的行为结果对他有利时，这种行为就重复出现；当行为结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。7、德尔菲法：又称专家预测法，主要是依赖专家的知识、经验和判断分析能力，对于人力资源的未来需求作出预测。8、绩效管理：绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。9、绩效考核：绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。10、绩效反馈：绩效反馈是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。11、职业生涯：职业生涯是一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性的经历过程，也是一个人一生中职业职位变迁及工作理想的实现过程。二、判断题1、人力资源规划是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化科学化的前题。错。人力资源分析是人力资源管理的基础。2、公共部门与私人部门都关注微观管理。错。公共部门关注宏观管理。3、组织中的最高管理者是第一位的人力资源管理者，从这个意义上说，人力资源管理是一把手工程。对4、基本薪酬是薪酬体系中最基本部分，通常考虑内部公平和外部公平。对5、人力资源具有主观能动性，总是能推动组织目标的实现。错。有时起制约作用。6、工作分析与工作设计只是说法不同，其实二者并没有区别。错。两者有联系，但也有本质的区别。第一章人力资源管理导论简答题1、人力资源开发的内涵及其主要路径有哪些？人力资源开发：指综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织的效率。人力资源开发可以分为横向开发和纵向开发。人力资源开发途径：①自我开发②家庭开发③学校开发④国家开发⑤用人单位开发.2、公共部门人力资源开发与管理的发展趋势表现在那些方面①知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃时代；②人力资源管理的重心是知识型员工；③组织与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系；④人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移；⑤人才流动速度加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识型新型企业；⑥人力资源管理的核心任务是构造智力资本优势，人力资本管理的角色重化、职业化。3、如何理解人力资源管理的内涵？与人力资源开发有何关系？人力资源管理是从组织战略、组织内部环境和人的特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。即人力资源管理是指社会或组织对从业人员招聘、培训、使用、调配直至退休的全过程进行的管理，可分为宏观、中观和微观三个层次。关系：人力资源开发与人力资源管理两者既有区别又有联系。可以这样比喻，人力资源开发如同对一块田块的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼精工细作，施肥浇水的具体过程。因此，一般情况下，简称人力资源开发与管理。4、人力资源同其他资源相比有哪些特点?2答：人力资源作为一种特殊的资源，与其他资源相比较，它具有以下特点：(1)能动性。能动性是人力资源的首要特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别所在。(2)时效性。人力资源以人为载体，存在于人的生命之中，表现为人的体力和脑力，其开发和利用都受到人的生命周期的制约。(3)增值性。人力资源与自然资源相比具有明显的增值性。主要表现在两个方面：一是人力资源在开发使用中可以源源不断地创造财富，成为价值的源泉二是人力资源作为一种经济资源；其本身具有资本的属性，一旦投入就能带来增值。(4)社会性。人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。(5)持续性。人力资源具有持续开发、实现自我补偿、自我更新、自我丰富、自我发展的特性。(6)可变性。人力资源在使用过程中其发挥作用的程度是有所不同的，可以变化的，从而具有一定的可变性。5、简述人力资源开发与管理的主要理论基础答：人性假设理论、需要理论、激励理论、领导理论6、简述人口资源、人才资源、人力资源的区别与联系答：区别：（1）人口资源：人口资源是指一个国家或地区的人口总体的数量表现。（2）人力资源：人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人。（3）人才资源：指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力或特殊技能的劳动者的总称。联系：（1）人口资源、人力资源、人才资源三者是包含关系：人才资源包含于人力资源，人力资源又包含于人口资源；（2）人口资源、人力资源、人才资源四者的数量关系：人才资源小于人力资源，人力资源又小于人口资源。7、简述人力资源开发的内涵及主要目的答：（1）内涵：利用综合培训与开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织的效率。（2）主要目的：提升人的能力。8、人力资源与人才资源的区别在哪里?答：人力资源与人才资源的主要区别在于：人力资源在外延上显然大于人才资源的范围。在内涵上人力资源与人才资源也有着明显的区别：人力资源既包括各个领域中少量杰出的或优秀的劳动者，又包括数量更多的普通劳动者；而人才资源则主要是指劳动力资源中较为杰出的那一部分。9、传统人事管理与现代公共部门人力资源管理的主要区别有哪些？项目人力资源管理传统认识管理管理主体多元单一管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理导向以人为中心以事为中心管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理机构战略性、决策性事务性、执行性管理深度注重开发员工潜能注重管理员工行为管理活动主动开发型被动开发型管理者与被管理者的关系平等、和谐注重管理员工行为10、现代人力资源管理与传统人事管理相比较，其特点主要有哪些?答：现代人力资源管理与传统人事管理相比较，其特点有：(1)体现了人本管理的思想，人力资源管理把人看作是一种资源，而且是最重要的、最宝贵的“第一资源”。(2)体现了系统性观点。人力资源管理将企业内部的人力资源系统加以规划，制定适当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以便最大限度地发挥人力资源的效用。(3)人力资源管理部门具有决策的职能。现代人力资源管理将人力资源管理部门看作具有战略性的决策部门。(4)强调人与环境的协调发展。11、人本管理的原则包括哪几个方面?答：人本管理的原则包括：(1)个性化发展原则。要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境设计等方面，均以是否有利于当事人按其本意、充分发挥其特性、潜质以及长远的发展来考虑，而绝不仅仅是从组织的功利性目标出发。(2)引导性管理原则。在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等、友好地相互建议、相互协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组织的最终目标，并在此过程中谋求各自的个性化发展。(3)人与组织共同成长原则。要求组织的发展不能脱离员工的个人发展，不能单方面地要求组织成员修正自己的价值观念、行为模式等来适应组织，而是要求组织的发展适应员工个性发展而产生的价值观念、行为模式，在全体成员一致性的基础上谋求组织的发展。3（4）环境创设原则。组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和自我管理。论述题1、“一个有才干的人，如果他从来提不起干劲，就不可能有好的工作效率。”试分析这句话是否正确，为什么？答：这句话是正确的。提高工作效率是人力资源管理的目标之一，要提高工作效率就不能忽视行为科学的基本概念，可以简单地用公式表示为：工作表现一f(能力×激励)。因此，工作表现可以看成是能力与激励两者的乘积。就是说只有能力而没有激励是没有结果的。比如说，一个很有才干的人，如果他从来提不起干劲，就不可能有好的结果。反过来说，一个人只有干劲，而缺乏工作能力也不奏效。从人力资源管理角度来说，要发挥员工的主观能动性，提高效率，首先要招聘优秀的人才，即才能与干劲兼备的人，然后需要有足够的激励，以提高员工的士气。案例分析题【案例】某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一位人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好?通过阅读本案例，您觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法?答：T君是否采用A君的建议要做具体分析，不能笼统回答。绩效考评是一种手段，的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用末位淘汰法是这种方法在原来的企业已经被证实很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功。但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。第二，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时问培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件。如该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准，否则，必须排除评估者个人的主观因素，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术等。第四，对真正的“表现最差的10％”也不一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有的人表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司、需要淘汰的。所以，不妨将这些人放人一个“缓冲池”或“资源库”中，并对他们实施有针对