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组织设计基本原则(任务与目标原则/专业分工和协作的原则/有效管理幅度原则/集权与分权相结合的原则/稳定性和适应性相结合的原则)组织结构设计的程序(1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织机构。)设计部门结构时的模式及优缺点1、以工作和任务为中心来设计部门结构:直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。2、以成果为中心来设计部门结构:事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部门结构:多维立体组织模式、流程性、网络型组织结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。在选择适合的部门结构后，进行具体的职能或者业务部门设计时，需注意以下四点：企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一（首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线—参谋制）/部门的责权利必须对应一致/执行和监督机构分设/机构和人员要精简。企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。/组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。/员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。）企业组织结构变革的程序：1.组织结构诊断（组织结构调查/组织结构分析/组织决策分析/组织关系分析）2.实施结构变革（企业组织结构变革的征兆/企业组织结构变革的方式（改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等））。/排除组织结构变革的阻力（让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才））3.企业组织结构评价（对变革后的组织结构进行分析，考察效果和存在问题，相关信息反馈给实施者修改方案为下次做准备）原有组织结构不协调时的表现特点（各部门间经常出现冲突/存在过多的委员会。/高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者/组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调）保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题（让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感/大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位/大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力）组织结构变革中应注意问题（组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象/尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式/在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作）制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。基本程序有（调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息/调查了解企业现有人力资源状况/采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测/制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划/人员规划的评价与修正）人力资源需求预测的内容（企业人力资源需求预测/企业人力资源存量与增量预测/企业人力资源结构预测/企业特种人力资源预测）局限性（环境与预期情况不同/企业内部的抵制；/预测的代价高昂/知识水平的限制）影响人力资源需求预测的一般因素（顾客需求的变化（市场需求）/生产需求（企业总产值）/劳动力成本趋势（工资状况）/劳动生产率的变化趋势/追加培训的需求/每个工种员工的移动情况/员工出勤率/政府的方针政策/工作小时的变化/退休年龄的变化/社会安全福利保障）人力资源需求预测的具体程序：准备阶段：（1、构建人力资源需求预测系统；2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；3、岗位分类：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；4、资料采集与初步处理。）预测阶段：（1、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置标准；2、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析；3、将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量。4、可根据历史数据对预测期内退休人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。5、根据企业发展战略规划，统计未来人力资源需求量；6、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。人力资源需求预测的定型方法和定量方法定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法（不适用于长期预测）和德尔菲法。定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。企业内部供给预测的方法（人力资源信息库-技能清单和管理才能清单、管理人员接替模型、马尔可夫模型）企业人员供给预测的步骤（1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。）企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划,短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。当企业人力资源供大于求1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划。5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。测评标准体系构建的步骤：1、明确测评的客体与目的2、确定测评的项目和参考因素（工作目标因素分析法/工作内容因素分析法/工作行为特征分析法）3、确定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标5、确定测评指标权重（方法有德尔菲法、主观经验法合理性、变通性、模糊性、归一性层析分析法）6、规定测评指标的计量方法7、测试或完善素质测评标准体系。员工素质测评的具体实施：准备阶段（收集必要材料/组织强有力的测评小组/制定测评方案确定被测评对象范围和测评目的/设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准/编制或修订员工素质能力测评的参照标准/选择合理的测评方法）实施阶段（测评前的动员/测评时间和环境的选择/测评操作程序报告测评指导语/具体操作/回收测评数据）测评结果调整（1、引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不明确/晕轮效应/近因误差/情感效应/参评人员训练不足2、测评结果常用的处理方法：集中趋势分析-算术平均数和中位数/离散趋势分-标准差/相关分析/因素分析3、测评数据的处理）综合分析结果（1、测评结果描述-数字描述、文字描述2、员工分类-有调查分类标准和数学分类标准3、测评结果分析方法-要素分析法、综合分析法、曲线分析法）员工素质测评中，对测评人员的要求:坚持原则，公正不偏/有主见，善于独立思考/有一定的测评经验/有一定的文化水平/有事业心，不怕得罪人/作风正派，办事公道/了解被测评对象的情况。笔试设计与应用的基本步骤（成立考务小组/制定笔试计划/设计笔试试题/监控笔试过程/笔试阅卷评分/笔试结果运用-淘汰法、达到一定分数人员可进入下一轮测试）笔试存在问题的对策（建立笔试命题的研究团队/针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析/根据岗位的级别与分类实施针对性命题/实施专家试卷整合与审核制度）面试的特点（以谈话和观察为主要工具/是一个双向沟通的过程/具有明确的目的性/是按照预先设计的程序进行的/面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。）面试的基本程序（1、面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官2、面试的实施阶段：关系建立阶段（消除紧张）、导入阶段（自由阶段，以开放性问题为主）、核心阶段（行为性问题更多，了解关于核心胜任力的事例）、确认阶段、结束阶段。3、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档4面试的评价阶段-回顾整个过程，总结经验，为下次面试设计做准备）面试的实施技巧（充分准备/灵活提问/多听少说/善于提取要点/进行阶段性总结/排除各种干扰/不要带有个人偏见/在倾听时注意思考/注意肢体语言信息）员工招聘时应注意的问题（简历并不能代表本人/工作经历比学历更重要/不要忽视求职者的个性特征/让应聘者更多地了解组织/给应聘者更多地表现机会/注意不忠诚和欠缺诚意的面试者/关注特殊员工/慎重地做决定/面试考官要注意自身的形象）结构化面试题目的类型（背景性问题/知识性/思维性/经验性/情境性/压力性/行为性）基于选拔性素质模型的机构化面试的步骤（1、构建选拔性素质模型-组建测评小组/从招聘岗位优秀的任职人员中选出一定人员组成测试样本/对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征/将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表/将岗位选拔素质表中各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试及评分6、决策）结构化面试的开发包括：测评标准的开发（即选拔性素质模型的构建）、结构化面试问题的设计、评分标准的确定。群体决策法是指在招聘最后阶段，组建决策团队，有具有不用北京的多个决策人对应聘者进行评价的打分，最后综合各决策人评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策办法。特点（决策人员来源广泛/决策人员不唯一，提高了决策客观性/运用运筹学群体决策法的原理，提高了招聘的科学性和有效性）步骤（建立招聘团队/实施招聘测试/做出录用决策）评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。就是将受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作的操作程序。作用（用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工/