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第8章供应链管理方法8.1快速反应8.2高效客户反应8.3QR与ECR的比较8.4我国供应链管理面临的问题与对策【学习目标】通过本章的学习，了解成功实施QR的条件和实施ECR的好处；理解QR与ECR的定义，实施QR的三个阶段，QR与ECR的比较；掌握供应链管理运作模型，ECR的四大要素及实施办法；领会我国供应链管理面临的问题及对策案例导航：铁矿石谈判名存实亡2010年4月15日，中国钢铁工业协会(下称“中钢协”)常务副会长罗冰生在西安召开的“2010冶金矿产品国际会议”上表示，目前，三大国际矿商并未与中国进行铁矿石谈判，铁矿石谈判名存实亡；矿商单方面制定价格，然后向国内客户报价，钢厂要么接受，要么不买。罗冰生说：“目前的谈判形势是，三大矿山利用对市场的垄断权，强迫钢厂接受这个价格，如果不接受，就对钢厂实行制裁。这是名副其实的垄断！”这意味着，三大矿商目前在中国采取“一对一”的谈判方式，各钢厂的进口量和价格都分别谈判，而不再是此前的由16家钢厂代表国内钢企联合谈判。淡水河谷、力拓和必和必拓三家国际矿业巨头控制了全球三分之二的铁矿石生产。怎样从供应链合作角度看国际铁矿石谈判？首先，应突出中国钢铁生产企业作为“三巨头”全球第一大购买方的独特地位，凸显双方的利益融合点，努力建立长期、稳定和双赢的供应、采购关系。中国钢铁企业与“三巨头”之间，从根本上说是一种上下游产业的关系。处在上游的“三巨头”提供铁矿石，处在下游的中国钢铁生产企业加工铁矿，生产各种初级钢铁产品。双方一方面在铁矿石议价方面存在利益冲突，但从上下游行业发展的整体格局看，又存在利益的交融点。只有钢铁企业发展得较好，对铁矿石的需求才会上升，“三巨头”的根本利益才能得到保证。中国钢铁生产企业也是“三巨头”全球最大的客户；；而且在中国经济前景看好的支撑下，中国钢铁生产企业可以说是“三巨头”的战略性、长期性大客户。怎样从供应链合作角度看国际铁矿石谈判？其次，在国际铁矿石谈判中，中国钢铁生产企业还必须学习日韩钢厂的经验。就在中钢协表示坚决反对铁矿石涨价和改变定价机制的时候，外界预测，日本和韩国的钢铁生产企业很可能接受“三巨头”的要求。人们不禁要问，为什么日韩钢厂能够接受这些条件。日韩钢厂不怕“涨价”，一是因为钢厂本身在国外拥有部分权益矿，或者钢厂通过与其他铁矿石进口商、财团等的关联结构，间接持有国外部分权益矿，因此其作为铁矿石进口方的利益损失，可以部分由其作为铁矿石所有人的利益所得来弥补。另外，日韩钢铁行业相对较为集中，其向汽车、造船、建筑等钢铁产品最终使用行业的议价能力较强。从这两个方面看，中国钢铁生产企业要维护自身利益，还需要中国在海外资源勘探、收购布局方面作出整体考虑。至于中国钢铁生产行业中的中小企业林立、行业集中度不高等，则是一个老问题，解决这个问题，也有助于缓解中国钢铁生产企业在铁矿石谈判中的价格压力。怎样从供应链合作角度看国际铁矿石谈判？最后，有计划地扩大国内铁矿石勘探、生产计划。目前，中国铁矿石进口依存度过高，是一个不争的事实。与此同时，铁矿石并非一种战略性稀缺资源，不管是全球范围内，还是中国国内，铁矿石储藏量都比较丰富。只有立足于国内和国际两个市场，才能改变铁矿石谈判中的被动地位。8.1快速反应（Quickresponse,QR)8.1.1QR模式产生的背景20世纪60~70年代，美国的百货业面临国外进口商品的激烈竞争，到了80年代初期，美国自产的鞋、玩具及家用电器的市场占有额下降到20%左右，国外进口的服装占据了美国市场的40%。快速反应是美国零售商、纺织供应商与服装制造商开发的整体业务运营概念，目的是缩短从原辅料到服装销售点的时间周期，减少整个供应链上各环节的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。8.1.2QR的定义《物流术语》国家标准（GB/T18534—2001）中对快速反应的定义是：物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种要素，在客户提出要求时，能以最快速度抽取要素，及时“组装”，提供所需服务或产品。8.1.3成功实施QR的条件1.必须改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构2.必须开发和应用现代信息处理技术3.必须与供应链各方建立战略伙伴关系4.必须改变传统企业对商业信息保密的做法5.供应商必须缩短生产周期，降低商品库存8.1.4实施QR的三个阶段第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元、商品贸易单元、物流单元分别用相应的条码标识。利用EDI传输订单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品及时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三阶段：即联合计划、预测与再充实（collaborativeplanning，forecastingandreplenishment，简称CPFR）阶段。指与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。具体步骤(图8-1)1.供应链伙伴达成协议2.创建共同业务计划3.创建销售预测4.识别销售预测的例外项目5.解决销售预测例外情况6.创建订单预测7.识别订单预测的例外情况8.例外项目的解决9.订单产生8.2.1ECR出现的背景8.2.2ECR定义8.2.3ECR的要素8.2.4实施ECR的办法8.2.5实施ECR的好处8.2高效客户反应（Efficientcustomerresponse,简称ECR）8.2.1ECR出现的背景在20世纪60年代和70年代，美国食品杂货百货业的竞争主要在制造商之间展开。竞争的重心是品牌、食品、经销渠道和大量的广告和促销。在零售商和制造商的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家的自有品牌、供应链效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和制造商之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌和厂家品牌占据零售商商店货架空间的份额展开着激烈的竞争。8.2.2ECR定义我国《物流术语》国家标准（GB/T18534—2001）中的定义是：以满足客户要求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确地反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。8.2.3ECR的要素ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成，也称四要素，分别是：高效产品引进、高效商店品种、高效促销及高效补货，详见表8.2和图8-2。8.2.4实施ECR的办法1.构建合理的供应链流程2.最低成本实现业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间3.创造ECR的最佳氛围4.选择初期ECR同盟伙伴5.开发信息技术项目，支持ECR8.2.5实施ECR的好处通过ECR，如计算机辅助订货技术，零售商无需签发订购单，即可实现订货；供应商则可利用ECR的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系，同时供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策略；对于分销商来说，ECR可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，进而使消费者享用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定物品的偏好。8.3QR与ECR的比较8.3.1QR与ECR的共同之处8.3.2QR与ECR的区别8.3.1QR与ECR的共同之处二者的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下几个方面：1.共同的外部环境变化2.贸易伙伴间商业信息的共享3.共同的目标4.共同面临着商品供应方进一步涉足零售业5.共同的措施6.共同存在可能的认识误区8.3.2QR与ECR的区别ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装业所经营的产品的特点不同：杂货店经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的周期相对较长，因此，订购数量的过多或过少的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多或过少造成的损失相对较大。8.4我国供应链管理面临的问题8.4.1供应链管理存在的普遍问题及趋势8.4.2我国供应链管理的基本情况8.4.3我国供应链管理存在的主要问题8.4.4我国供应链管理的对策8.4.1供应链管理存在的普遍问题及趋势1.供应链的优秀是战略上的必要条件2.突破性的进展很难获得3.供应链的技术必须得以提高4.供应链的出现再造了组织结构5.对扩展的供应链的管理将是满足消费者需要的关键因素8.4.2我国供应链管理的基本情况1.生产系统设计没有考虑供应链的影响2.供、产、销系统没有形成“链”3.缺乏供应链管理等方面的评价标准与激励机制4.管理信息处理手段相对落后5.供应商之间缺乏协调与联合6.制造商、供应商和经销商未形成长期的战略合作伙伴关系8.4.3我国供应链管理存在的主要问题1.体制问题2.观念问题3.企业文化的冲突4.信任危机问题5.技术问题6.利用第三方物流的整体水平较低7.供应链人才奇缺问题8.组织机构问题8.4.4我国供应链管理的对策1.改革不适应供应链竞争的文化理念2.选择合适的贸易合作伙伴，实现合作伙伴之间的相互信任和支持3.提高条形码、EDI、电子商务等供应链管理技术的水平4.积极发展第三方物流，加快供应链信息库和配送中心建设5.积极引进和培养供应链管理人才6.建立与供应链管理相配套的组织结构8.5.供应链管理在我国企业中应用的意义要求：收集资料、分析总结，大作业，讨论一、管理模式上的弊端：小而全、大而全；铁路警察——各管一段；东方思维特征：“打麻将”与“打桥牌”二、有待改造的内容/研究的内容SCM概念、特征；与传统模式的区别；一、SCM的内容•供应链管理可以被看成是由两部分组成的：（1）对供应方运作的管理（2）对需求方运作的管理•物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。1、供应链管理的元素—见下图8.6供应链管理及业务外包图2供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理2、SCM的主要内容A.客户关系管理(CRM)B.客户服务管理C.需求管理D.订单配送管理E.制造流程管理F.供应商关系管理(SRM)G.产品开发与商业化H.回收物流管理二、业务外包1、业务外包的原因•分担风险•加速重构优势•企业难以管理或失控的辅助业务职能•使用企业不拥有的资源•降低和控制成本，节约资本资金2、业务外包的主要方式•临时服务和临时工•子网•与竞争者合作•除核心竞争力之外的完全业务外包适宜外包的业务调查最不适宜最适宜123进口报关业务流程2.6流入物流的运输2.36信息系统2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73库存管理1.73产成品库存1.36采购1.09客户订单处理1.09不采用外包服务的原因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%3、业务外包存在的问题（1）对外包企业的监控难题（2）商业秘密与安全问题（3）核心竞争力的确保（4）企业内外部资源的最佳配置4、案例：小天鹅和科龙为什么把物流交给安泰达公司安泰达物流公司：安泰达的运作模式创新--脑力外包，借梯登高。-