人员招聘与配置

人员招聘与配置招聘实施（招聘选择，对应聘者的初步筛选，面试的组织与选拔，选拔的其他方法）招聘评估人员配置员工招聘活动的实施人员招募方法的选择内部招募（内部晋升，工作调换，工作轮换，人员重聘）优势：准确率高，适应较快，激励性强，费用较低（高层管理者特别重视内部选拔）不足：产生矛盾与不利（竞争失败的员工心灰意冷，部门之间挖人才不利于团结），近亲繁殖（团体思维，抑制创新），裙带关系（小团体主义），培训麻烦（被提拔的员工，填补该员工留下的空缺），超越能力胜任的岗位。主要方法：推荐法（最常见的为主管推荐，优点主管了解候选人的能力，具有可靠性，主管本身满意度高。缺点较为主观，受个人因素影响，升亲信而不是得力下属）布告法（透明度与公平性，最适合于非管理人员即普通职员的招聘，优点为企业员工职业生涯发展提供更多机会，有效管理员工，防止人才流失。缺点岗位长时间空缺影响运营，员工因盲目变换工作而失去机会）档案法（人员信息系统的建立，防范型档案转换到开放型思路上，为有效管理和用人做好准备）外部招募优势：带来新思想和新方法（特别是高层管理人员的引进），有利于招聘一流人才（稀缺的复合型人才），起到树立形象的作用。不足：筛选难度大，时间长，进入角色慢（长时间培训，成本增加），招募成本大（中介，物力财力）决策风险大，影响内部员工的积极性。主要方法：发布广告（最常用的方法，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计），借助中介（人才交流中心（常年为单位服务，正对性强，费用低廉，对专业的人才招聘效果不理想），招聘洽谈会（应聘者集中，单位选择的余地较大，难以招聘到合适的高级人才），猎头公司）（对高层次人才的需要，对人力资源需求有详细的了解，对求职者信息掌握较为全面，成功率高）校园招聘（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室)(招聘专业化初级水平人员），网络招聘（成本低，方便快捷，选择幅度大，涉及范围广，不受地点和时间的限制，使应聘者的求职申请书，简历等重要资料处理更加便捷)，熟人推荐(既适用于一般人员的招聘，也适用于单位专业人才的招聘）校园招聘应该注意到的问题：要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。1.一部分大学生就业会有脚踩两条船的情况，引起注意，留有备选名单。2.学生对走上社会的工作有不切实际的估计，对能力缺乏评价单位应注意对学生进行就业指导。3.对学生感兴趣的问题做好准备。采用招聘洽谈会应注意的问题：1.通过信息收集了解何时何地何种规模档次等。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所需要的人。3.注意招聘会的组织者。（招聘会组织者的能力很重要）4.注意招聘会的信息宣传。实施内外部招募的三原则：（高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则，外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式，处于成长期的组织，应当广开外部渠道。）选择招聘渠道的主要步骤1.分析单位的招聘需求2.分析招聘人员的特点3.确定合适的招聘来源4.选择合适的招聘方法参加招聘会的主要程序准备展位（有吸引力的展位）准备资料和设备（宣传品，招聘申请表，电子设备）招聘人员的准备（人力资源部的人员，用人部门人员，口径一致）与协作方的沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作（整理简历，与应聘者得到联系）对应聘者进行初步的筛选笔试的适用范围：（最古老而基本的选择方法）测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。两个层次：一般知识和能力（社会文化知识，情商，语言理解能力，数字才能，推理能力，理解速度和记忆能力）专业知识和能力（管理知识，人际关系能力，观察能力）——————应聘者的初次竞争优点：题目多，增加对知识考察的信度与效度大规模测试，花较少的时间达到最大的效率心理压力小，容易发挥出正常水平成绩评定客观，易于保存缺点：不能全面考察测试者的工作态度，品德修养，企业管理能力，口头表达和操作能力。初步筛选简历的方法：对应聘者是否符合岗位的基本要求的资格审查，筛选出那些背景潜质都与职务规范条件相当的，后从其中选出人参加后续选拔。最初——人力部门完成。如何筛选简历：1.分析简历的结构（组织和沟通能力）2.审查客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩）3.判断是否符合岗位技术和经验要求4.审查逻辑性（判断是否虚假）5.对简历的整体印象筛选申请表1.判断应聘者的态度2.关注与职业相关问题3.注明可疑之处初选在费用和世界允许的情况下坚持面广原则，尽量让更多的人参加复试。笔试方法的应用1.命题是否恰当2.评阅计分规则确定3.阅卷及成绩复核面试的组织与实施面试（单位中最常用，也是必不可少的测试手段。面试官与应聘者直接交谈）面试可以使我们全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维能力，业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机等。面试的目标：考官：营造融洽的会谈气氛，使应聘者发挥水平；让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况，应聘的岗位信息和相应的人力资源政策；了解应聘者的专业知识，岗位技能，非智力素质；决定是否通过面试。应聘者：创造融洽的会谈气氛，发挥自己的水平；有充分的时间展示自己；得到公平对待；充分了解自己关心的问题；决定是否愿意去单位工作。总结：两者目标不完全相同，双向选择的关系，对考官的要求（除了要达到预定的面试目标，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序，面试开始要做简要的说明）面试的基本程序准备阶段（面试目的，面试问题，面试类型，时间地点，对应聘者信息的了解）开始阶段（从预料到的问题开始发问，缓解紧张）正式阶段结束阶段（询问应聘者是否有问题要问，安排二次面试）面试评价阶段（评语式/评分式；评语式是对应聘者不同侧面进行深入的评价，但不能横向比较）面试方法（达到效果与结构分类）初步面试：面谈，简单随意，人力资源部门负责诊断面试：能力与潜力的测试，用人部门负责，人力资源部门参与结构化面试：固定框架，标准化（标准一致，便于分析，减少主观，对考官要求低；过于程式化，获得信息有限）非结构化面试：无固定模式，漫谈式（灵活自由，信息较深入；标准不统一有偏差，对面试者要求高）面试问题设计问题来源：招聘岗位的工作说明书及应聘者的个人资料面试提问要关注的问题：1.尽量避免提出引导性的问题2.有意提问相互矛盾的问题3.了解应聘者的求职动机（通过应聘者的工作分析可以看出）4.所提问题直截了当，及时提出疑问并记录5.面试中除倾听应聘者回答的问题还要观察非语言行为。几种提问方式：开放式封闭式清单式：检验应聘者的判断，分析，决策能力。假设式：探求应聘者的态度和观点。重复式：检验信息的准确性。确认式：鼓励应聘者继续交流。举例式：面试的核心技巧，行为描述提问。人员选拔的其他方法心理测试1.人格测试：16类2.兴趣测试；6类3.能力测试（测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力）普通能力测试倾向特殊职业能力测试心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力）4.情境模拟测试（非常有效的人员选拔方法）根据被测者可能担任的岗位，编制一套与岗位实际情况相似的题目，安排在模拟逼真的环境中测其心理素质，实际工作能力和潜在素质等的综合素质。测试的分类：语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试优点：多角度全面分析，观察；可直接上岗，节省大量培训费用。测试方法：公文处理模拟法（发文件，介绍背景材料让其解决，处理结果上交按七个考评维度打分）无领导小组讨论法，角色扮演法（人际关系）注意的问题：对应聘者隐私加以保护，有严格的程序，结果不能作为唯一的判断依据。（结合多种方法，客观评价）员工录用决策三种模式1.多重淘汰制：每种测试方法都是淘汰性的2.补偿式：根据总成绩3.结合式:通过淘汰式的测试以后，才能参加其他项目。最终录用注意的问题：尽量使用全面衡量的办法。减少做出录用决策的人员。不能求全责备。员工招聘活动的评估招聘评估指标的统计分析，招聘活动过程的评估招聘成本1.招募成本（网站续费，参加招聘的场地会费，招聘的差旅费）2.选拔成本（应聘人员招待费，测试费用，非结构化面试聘请外部专家费用）3.录用成本（录取手续费，调动补偿费，搬迁费，旅途补助费）4.安置成本（行政治理费用，提供装备，录用部门应安置人员所损失的时间成本）5.离职成本6.重置成本（招聘失败而重新招聘）成本效益评估（鉴定招聘效率的一个重要指标）总成本效益=录用人数/招聘总成本招募成本效益=应聘人数/招募期间费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间费用录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比：是一项经济评价指标，对招聘工作有效性进行考核的一项指标。人员录用数量评估：录用比=（录用人数/应聘人数）*100％招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100％，说明全面或超额完成了招聘计划。应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100％说明招募的效果。录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用人数）*100％反应人员招聘的有效性以及准确性录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）*100％录用合格比与录用基础比之差反应了本次招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否在逐步提高。信度：（测试结果的可靠性与一致性）1.稳定系数（用同一种测试方法在两个不同时间对一组测试者进行测试结果的一致性）2.等值系数（对同一应聘者使用两种对等的相当的测试结果大致相同）3.内在一致性系数（同一组应聘者进行的同一测试分为若干部分考察，各部分结果一致）评分者信度效度：（有效性或精确性，实际测到应聘者有关特征与想要测的特征符合）1.预测效度（应聘者在选拔中得到的分数与录取后的绩效分数相比较）2.内容效度（多应用于知识测试和实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试）3.同测效度（对现有的员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核比较。省时但可能无法正确预测）公平程度：测评题目对所有被测者是否具有相同难度。一．招募环节的评估1.招募渠道的吸引力2.招募渠道有效性的评估二．甄选环节的评估1.面试方法的评估（提问的有效性，面试考官是否做到有意识避免各种心理偏差的出现，在面试过程中对技巧使用情况的评价）2.无领导小组讨论有效性的评估（题目的有效性，对考官题目的综合评价）三．录用环节的评估1.录用员工的质量（业绩，出勤率）2.职位填补的及时性3.用人单位或部门对招聘工作的满意度4.新员工对所在岗位的满意度对录用的应聘者和没录用的应聘者进行调查：1.招聘工作的有效性2.选拔工作的合理性人力资源的有效配置企业人力资源配置的概念人力资源配置的五大基本原理一．要素有用（每个人员都是有用的，正确的识别员工是合理配置人员的前提）1.没有全面深入地识别员工2.没有为员工发展创造有利的条件二．能位对应（个人能力水平与岗位要求相适应）1.能力性质，特点的差异即能力的特殊性2.能力水平的差异决策层，管理层，执行层，操作层。三．互补增值（取长补短，实现组织目标的最优化）四．动态适应（劳动者个人和工作岗位的适应不是绝对的，要不断调整）五．弹性冗余（既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求）企业的劳动分工主要三个层次：一般分工，特殊分工（社会分工）和个别分工作用1.工作简化和专门化2.能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。3.有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。4.有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5.防止劳动者经常转换岗位而造成的工时浪费。劳动分工的形式：职能分工，专业（工种）分工，技术分工。原则：1.把直接生产工作和服务工作，管理工作分开。2.把不同工艺阶段和工种分开。3.把准备性工作和执行性工作分开。4.把基本工作和辅助工作分开5.把技术高低不同的工作分开。6.防止劳动过细带来的消极影响（使每一项分工都具有独立的技术内容；在掌握低等级工作以后要向高等级工作发展；掌握本工种技术以后要向多工种技术发展；既从事生产工作又参加管理）企业劳动协作（简单协作，复杂协作）内部劳动协作的基本要求1.尽可能的固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的变更等方法做出规定。2.实行经济合同制。3.全面加强管理，借用各种经济杠杆和行政手段。作业组