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1XX人才成长通道战略措施实施情况总结自年月集团公司下发《通知》以来，XX深入研究，快速响应，积极推进，有序组织，充分结合XX特色系统地开展了一系列创新工作，截止目前，人才成长通道工作已经在XX各单位全面实施开展。通过这些工作，取得了一定的成效，亦在工作中发现了一些问题。现将XX人才战略措施有关工作推进情况作总结汇报。一、XXX年人才成长通道措施总体实施情况（一）XX深刻认识加快推动人才成长战略措施对于当前XX人才工作的重要性，提出具有自身特色的畅通人才发展职、技、薪三通道。拓宽员工成长通道，激发各类人才潜能是集团公司实现“一主两翼三创新”，提升劳动生产率、企业核心竞争力的必然需求，也是XX实现加快转型升级，努力建设成为国内XX、的重要目标的战略举措。XXXX年至XXXX年，集团公司在人才战略措施方面提出了三挂钩、人才成长通道、基于实际绩效的激励机制等一系列“组合拳”，是从系统层面推动人才工作，这些战略举措密切相关，环环相扣，缺一不可。其中，人才的成长既是对业绩的促进，也会为平稳推进挂钩机制、“两工程一激励”等人才管理创新工作提供和谐向上的环境保障。通过《战略措施》的实施，将进一步加快XX员工发展体制机制和政策创新，激发员工创造力，不断提升2员工素质与能力，全面打造有专长、能创新、业务精、敢打拼的管理、技术、技能人才队伍，促进组织、团队、个人与发展实际需求实现快速迭代。为快速响应XX转型升级需求，XX提出以拓展员工职务通道、技能发展通道、薪酬通道三大通道为重点，深入研究各单位通道实际发展情况与阶段，一企一策地开展人才战略实施工作的总体思路。完善制定与员工成长相关的制度办法，围绕典型业务开展人才队伍的建设，推进持证上岗，深入研究人才融合发展，创新激励机制。用两年的时间，通过针对本单位典型业务的职业化发展，通过改进员工绩效的激励机制发展，通过提升员工价值创造的专业技能发展，通过融合企业文化与价值观的心理契约发展，通过面向人才效能持续提升的评估机制发展，初步构建一个以打造企业核心竞争力为目标的员工成长体系。XX要求各单位、各级领导认真领会，结合人才实际，富有成效地开展畅通员工成长通道具体工作，进一步挖掘员工成长潜能与绩效，进一步提高全员劳动生产率，为XX转型升级提供坚实的人才保障。（二）深入调研，挖掘数据，科学分析人才资源、人工成本、薪酬等多方面情况，通过人员类别的横向对比与历史的纵向对比发现制约XX员工成长的关键点，对症下药。XXXX年X月，XX赴院属各单位深入调研，撰写《XXXXXX年度人才资源统计分析报告》，深入对比近三年XX的人才资源统计数据，从人员总量、三支队伍结构、人员流动、学历、3年龄、职称及技能等级、培训等方面，对XX的人才资源情况进行全面分析，概括总结关键问题，如管理人员整体比例偏高、劳动生产率增速相对偏低、高层次领军人才偏少，应届毕业生比例相对较高等。通过问题梳理，明确工作举措。首先，加大对社会人员的招聘力度和内部人才的培养挖掘。其次，围绕提升岗位胜任能力，加强专业化培训投入力度，推动职业资格化。另外，结合XX实际需要，充分利用信息化手段，不断提高教育培训的针对性和实效性。XXXX年5-6月间，撰写《XX年人工成本情况的分析报告》和《XX2013年职工工资情况的分析报告》，对XXXX年至XXXX年的XX职工人工成本财务决算数据和职工工资统计数据进行了整理和分析，提出了推进不同类型单位人工成本与成本工程、价值工程的深入结合，调整不同时期人工成本和薪酬策略的总体举措，结合XX各单位不同实际情况，分别提出了人数控制、提高风险防范意识、发挥人才队伍的价值创造能力、提高盈利能力等不同措施。建议进一步加强工资总额精细化管理，使工资总额与激励、人工成本策略保持平衡。推进不同类型单位工资总额管理与成本工程、价值工程的深入结合，既保证对员工激励的强度，提高激励的效率，又要与企业提高盈利能力的策略相匹配。并针对不同单位提出了适当调高按月固定发放部分占比、一次性发放部分占比、工资水平等具体建议。（三）明确目标、阶段实施，在院及院属各单位分阶段推进人才成长通道战略措施。通过深入的调研与分析，XX提出了明确的总体目标：即4通过实施人才通道战略，使人力资源开发对经营发展战略的支撑进一步匹配；使与员工成长相关的制度体系进一步为改进绩效服务（职务通道）；使各类人才的专业技能与素质提升与企业发展需求相适应（技能通道）；使人才队伍融合发展为单位融合发展提供保障；使激励考核机制关注绩效导向的员工成长与改进（薪酬激励通道）；通过检测评估手段逐步形成员工不断成长的长效机制。XX分启动试点、全面落实、改进完善、总结评价四个阶段为期两年逐步开展工作，目前已基本完成前两个阶段工作，总体情况如下:1.第一阶段：充分酝酿，积极准备，启动开展院本部试点工作主管院领导组织院人力资源部认真研究文件，在梳理出初步工作思路后，院人力资源部迅速组织所属单位人力资源负责人讨论研究，征求各单位的意见和建议；以院2014年人才工作会为平台，通过筹备院人才工作会主报告及相关文件要求，全面推进人才战略实施；研究、制定完善院本级员工相关制度办法体系，制定制度计划；启动院机关、总体部试点工作，制定院总体部聘任制度，启动总体部项目聘任工作，以项目任务定岗，以项目任务的完成时间作为聘任期限，制定总体部绩效办法，跟踪推进技术人员季度、年度考核工作，将员工利益与发展充分与单位利益挂钩，与项目开拓挂钩；制定院机关职务管理办法，启动新管理系列的聘任工作，实行三年一聘；制定院机关考核办法，启动新年度综合考核程序，对部门领导的考5核加入院机关全体和所属单位主要负责人，根据不同层级人员胜任力在评分表中充分体现出特点与区别，加大绩效比例，鼓励一人多岗，能者多得。2.第二阶段：全面部署，创新工作，推进人才战略措施全面落地XX于2014年7月组织召开人才工作专题会，提出“快速响应转型升级需求，强化人才开发和激励效能，提升人才队伍价值创造能力”的大会主题，部署全院未来两年队伍建设工作，部署推进员工成长战略在各单位的应用，并要求院属各单位逐步制定畅通人才通道相关制度，并将季度工作推进情况反馈院人力资源部；通过前期近半年的反复研究论证，创新组织开展人力资源基础管理效能和典型人才队伍评估活动，查找各单位人力资源基础管理的短板和制约人才队伍发展和员工成长的瓶颈问题；根据集团公司基于实际绩效的激励机制制定并颁发，组织完成项目申报、审核、汇总等工作，对院所两级单位的绩效落地进行指导与支持；畅通中青年专业人才成长通道，组织完成第一批院级专家选拔，共评选六大领域共31名院级专家，完善百人国家级、集团级（省部级）、院级专家库，形成专家人才队伍的良好梯次，为院首席专家选拔做好准备；完成收并购中的人才队伍融合建设研究，构建并购中的人才队伍融合因素分析及对策模型，形成分阶段的对策及措施，针对新并购企业人才队伍的融合发展问题提出畅通人才发展通道的有力措施；对25支XX重点军民品项目团队配置情况和兼职情况进行定期检查，6与团队成员进行的深入的沟通，提出了有针对性的建议和意见，并在人才引进、政策保障上工作上充分给予院属各单位指导与支持。（四）院属各单位充分结合本单位实际，围绕员工成长通道的“宽、广、精、深”，打造精益化人才“选、用、育、留”平台，特色工作取得良好成效。八五一一研究所专门制定职业生涯管理工作管理办法。设立科研开发、专业支持、科研管理、基础管理、技能操作五个职业发展通道，提供给员工“精专型”和“复合型”发展的路径。所有的通道均为岗位与能力相结合的发展通道，岗位晋升以能力提升为前提。此外，结合所研发人员主要素质要求，提出了建立以创新思维、学习能力和观察分析综合能力为主要内容的智力商数IQ、以责任心、自信心和情绪稳定性、工作独立性等为主要内容的情绪商数EQ和以计划组织、沟通协调和指导能力为主要内容的团队商数TQ为主体，同时加上专业理论知识和专业技术能力，建立了相对完整的对航天项目技术负责人素质测评评价指标体系。2014年，所重新修订部门工作业绩考核评价办法，完善了考核评价体系，部门工作业绩考核办法重点以科研生产计划完成率、科研项目成本率为考核指标，初步建立以岗位系数分配经济指标和工资总额的模式。根据集团公司人才战略措施的要求，所出台《民品公司经营业绩考核办法》、《军品市场开发奖励办法》、《研发岗位量化考核体系建设指导意见》等办法，7新修订《员工岗位培训管理规定》，努力实现以考核促人才成长、以考核促能力提升的目标。测控公司通过开展岗位分红权工作，不断深化内部激励约束机制改革，推行了新的组织与岗位设置，实施公司全员竞聘上岗，为分红权最大限度的发挥作用创造条件。修订《测控公司岗位聘任管理办法》，增设总工艺师、总研究师、总质量师等岗位。管理岗位人员探索实行科员系列，制定“管理岗位职级对照标准”及管理部门员工科员职级“一年一评定”的工作原则。修订《测控公司薪酬管理办法》，不断完善薪酬激励机制，逐步严格技术带头人、优秀骨干人员等评选要求，同步适当上调技术带头人骨干津贴和技能人才试用期工资。坚持“创造利润为激励导向，完成任务为考核指标”的原则，细化制订管理部门、业务部门基础管理工作及任务指标等各项考核细则，加大绩效考核力度。加强实习学生管理，规范返聘专家聘用等级。世纪卫星公司重新设计员工成长通道。构建设计师系列、工程师系列、管理系列三个序列的员工成长通道，为各类员工建立了清晰的成长之路，保障员工能够多渠道成长。每个系列均设八个通道层级，每个层级根据实际需要划分为若干档，以便发挥持续激励效果。规范员工职务说明书，针对每个系列的每个岗位层级，建立相应的岗位标准及晋升标准。修订《世纪卫星公司薪酬管理制度》，完善薪酬体系与薪酬结构，在固定薪酬的基础上，加大动态薪酬的比例，反映员工岗位责任差异，体现员工贡献差异。制定《阿米巴考8核办法》，定量考核，周期更改为月度考核，完善了公司以岗位绩效工资制为主的基本工资制度，岗位工资作为员工固定薪酬的主要组成部分，反映了员工所在岗位的责任差异；绩效工资作为动态薪酬的组成部分，与业绩考核挂钩，体现了员工贡献差异，阿米巴核算体现的是团队贡献差异，与部门实际绩效挂钩，调动了员工的积极性，完善了基于实际绩效的激励机制。系统工程公司根据人才战略措施要求，重新制修订公司薪酬管理办法、福利管理办法、员工职务消费管理办法和考核管理制度。其中，新的薪酬体系分为专业技术人员和管理人员两类，每类共分8档，每档共分7级。以上管理办法的建立全面涵盖了公司各个层级员工的薪酬情况，阶梯化的薪酬体系及福利制度也为员工建立了细致、科学、全面的成长激励通道，在完善公司薪酬体系的同时，满足了员工职业规划的需要。飞艇公司、航天海特公司和航天华迅科技有限公司按照院要求初步构建了本单位的职务发展通道，海特公司与华迅公司已实现骨干员工持股。二、规章制度建立情况（一）制修订院本级员工职务设置、薪酬晋级、持证上岗等员工成长相关制度。XXXX年XX月制定并下发《XX机关职务设置及聘用管理办法》、《XX机关员工绩效考核管理办法（试行）》，修订《院机关薪酬管理办法》。院机关管理岗位增设至12个层级，补充完善部分非领导岗位，可根据需要设置专务岗位，9并增设了院长助理、部长助理岗位，进一步明确了各级岗位的晋级资格条件，使机关员工的职业发展通道更加畅通。在院机关职务管理办法中，还拓展性的将不同类别员工招聘程序、岗位聘任、岗位交流、岗位管理、岗位退出、责任追究进行了详细归纳说明，明晰规范了院机关员工在组织中全环节的职务管控要求。机关绩效考核办法中，重点考核机关各职能部门计划目标的落实完成情况，增加季度考核评价，强化季度、年度考核结果的兑现，逐步放缓年度薪档自然晋级速度，关注员工绩效评价后的改进与提升。薪酬薪档工资不设封顶，通过加强绩效管理，营造能者多劳、能者多得的公平绩效环境，不断激发员工的积极性、能动性，将薪酬激励“这块好钢用在刀刃上”。发布《XX机关岗位职业资格目录》，鼓励员工结合自身岗位要求和院产业发展的实际需要，积极参加岗位职业资格培训，把员工的职业技能发展作