人才是企业之本

人才是企业之本，是企业发展的第一资源。由其是物业管理企业在物业管理与服务中，人才显得更重要，每位员工的工作成果都与业主的生活、工作息息相关，如何培养一支高素质的员工队伍，是物业管理企业在竟争激烈市场中占据市场的保证，也是塑造物业品牌保证。我认为主要从以下几方面做起：1、栽树“引凤”招人才，广纳良才，为我所用，是物业管理企业实施人才战略的重要一环。物业管理企业要根据实际需要，广泛引进人才，特别是引进企业急需的高水平管理和企业谋划人才。引进人才，关键是要给人才营造良好的工作，生活环境，创造条件、制定优惠政策吸引人才，留住人才，从而促使本企业的快速发展。2、不断“充电”育人才，培养人才是基础，一个企业要发展，单靠引进人才是不够的，要靠自己不断培养和造就人才。一是建立健全在岗培训制度，定期对员工进行素质培训，不断提高员工素质能力和操作水平。二是鼓励员工自学成才，创造条件支持员工不断“充电”学习。三是舍得投资，对员工进行送出去到院校、培训机构，参加学习和培训。3、合理使用人才。量才用人，最大限度的发挥人才资源的作用，是企业提升竟争力的关键。企业要建立健全有效的激励机制和薪酬分配机制，要构建竟争平台，实行岗位竟争，创造“人尽其才，才尽其用”的良好环境，充分调动和发挥人才的积极性和创造性，靠人才提升企业竟争力。经过多年的发展，通过市场经济大潮的洗礼，许多公司已经初步建立起了一支相对精干、具有较高职业素质的员工队伍。但随着一些公司传统产品技术含量的不断增加和高新产品的逐步推广，其现有员工的知识结构就越来越显得难以适应公司新时期发展目标的需要。特别是随着各公司新经营战略的逐步推进，现有人员素质的提高已迫在眉睫，否则，将直接影响到各公司经营战略的的贯彻落实和年度各项经营目标的实现，对相关公司的未来发展也将产生深远影响，主要体现在以下几个方面：一、职能部门员工缺乏必要的产品知识，难以满足公司新品推广和销售工作的需要。二、技术服务人员缺乏跨平台解决问题的能力，无法对复杂的产品故障提供及时的技术支持。三、销售人员对新品认识不够深入，对产品所涉及的相关技术了解不多。四、研发人员难以满足公司目前高技术产品研发工作的需要。五、员工积极性和凝聚力不高，各部门员工缺乏团队协作和服务意识。鉴于上述问题的存在，根据中外企业的相关经验，结合各公司经营工作需要和实际情况，我认为通过定期培训、学习、加强企业文化建设、改革相关制度等措施，在较短时间内拥有一支高素质的员工队伍是完全有可能的，建议从以下几个方面着手：一、开展全员品质学习针对一些公司员工特别是总部相关职能部门工作人员对公司推出的各类产品未能做到详尽掌握，无法起到对驻外分支机构的指导服务职能，不利于公司产品推广销售的情况。通过开展全员学习活动，不但有利于将公司建设成为一个具有较高持续学习能力、员工拥有共同愿景的学习型组织，为树立百年基业奠定良好基础。同时通过学习，职能部门工作人员可以深入了解产品技术常识；掌握部门之间、企业与外部供应商、代理商之间业务工作流程；减少内耗；增强服务意识；提高工作效率；提升企业形象。业务人员可以熟悉掌握各产品的技术知识；提高业务技巧；推动产品销售。研发人员可以随时了解市场需求和产品使用状况，有针对性的开展研发工作。工程服务人员可以及时掌握产品技术细节，更好的做好工程服务工作。开展全员品质学习是既第五项修炼之后国际企业管理界诞生的又一重要管理理念，具有较强的可操作性，国际上有许多企业都在通过开展全员品质学习来提升企业竞争力，如通用电气等企业。二、改革管理人员选拔任用机制，调动一般员工积极性。许多公司的干部选拔录用方式缺乏良好的透明度，一方面造成了被提拔的人因领导力不足难以完成岗位工作，影响公司总体经营目标的实现，甚至会产生较大的负面影响；另一方面容易使那些自认为有能力的人因得不到提拔而产生自卑心理或不满情绪，进而影响工作效率。克服这一弊端的办法就是要么从外部招聘能力素质较高的人充实到管理队伍，要么在公司内部实行中、基层干部竞聘上岗，能者上、平者让、庸者下，在全公司范围内形成一种公平竞争的工作环境。这样以充分激发员工的积极性和创造力，极大的提高工作效率。目前国内许多公司均建立了完善的内部竞争机制，象华为、海尔等许多企业都是通过内部竞争的方式来调动和保持员工积极性的。三、建立高效可行的培训体系现在各公司的产品类别和型号都是越来越多，同时，市场情况也越来越复杂，竞争越来越激烈，单靠自学已难以适应新时期企业经营工作的需要（对素质较高、主观能动性较强的员工来说自行摸索尚需要时间，而对那些自主意识较差的人来说，自学就更不是最好的选择。），同时提高现有人员素质的最切实可行的办法就是开展有针对性的培训工作，通过培训可以使各部门员工特别是新进员工尽快进入工作状态，更好的开展工作；通过培训可以培养员工的自律意识、团队合作意识、竞争意识、服务意识；通过培训可以使公司各项经营决策得到迅速贯彻落实；通过培训可以使员工及时掌握公司和市场最新动态，提高工作的针对性。国际知名大企业均非常重视企业培训工作，把它作为员工福利之一，并以此来吸引优秀人才到企业工作，如LG电子、西门子等跨国企业；而许多人在应聘时也都会关心企业是否有良好的培训制度。近年来，我国企业也日益开始重视培训工作，象联想集团等企业均建立了健全的内外部培训制度。所以每个公司都应尽快建立完善企业内部培训体系，以适应新的市场形势下企业经营工作的需要。四、改革人事制度，推行全面绩效管理，完善激励机制一些公司现行的工资体制和人事制度难以满足培养塑造高素质员工队伍的需要。如许多公司现实行统一的工资、奖励体制和人事调配制度，同时，又缺乏客观规范的人才评价体系，这种既僵化而又主观色彩浓厚的人事制度已极大的胡降低了员工的积极性。新时期，各企业若想实现既定战略目标，必须与时俱进，转变观念。摒弃过去将人视为企业成本的传统观念，重新定位人在企业发展中的作用，将人作为企业重要的资源和发展要素来看待，并改革现行人才选拔、任用制度，实效公正客观系统全面的绩效管理制度。以保障新形势下企业对高素质人才的切实需要，调动员工积极性，提高企业运营效率。目前，无论是国际知名的跨国公司，还是国内企业，都极力通过各种方式完善企业的激励机制，为企业培养建立高素质员工队伍提供制度上的保障。良好的激励措施既是实施绩效管理制度的需要，也是企业高速稳定发展的助推器，如MOTOROLA、清华同方、北大方正等企业通过完善企业激励制度，对公司的发展起到了良好的推动作用。五、强化企业文化建设通过建设健康向上的企业文化可以提高企业员工的凝聚力和向心力，为企业筛选符合发展需要的人才。那些在相当长的一个时期都能保持较强竞争力的国际性大企业无一例外，都拥有强有力甚至是教条般的企业文化，如宝洁、IBM、迪斯尼等企业。在企业经营管理过程中，这些企业根据是否接受本企业文化来决定员工的去留，即使是高级主管也不利外，也正是通过这样一种企业文化的建设，为企业选拔培养了一支拥有共同的价值观、高度责任感和凝聚力、具有较强进取心、为企业发展所需要的员工队伍。许多企业因为觉得企业文化建设太漫长，耗时耗力，难以在短期内见效，而不愿意进行系统的企业文化建设。其实，美国著名管理学家詹母斯.科林斯经过对多个美国企业的分析研究，最后发现，只要真正作到有核心理念、有具体内容、可操作性强，并在企业经营管理过程中通过各级管理人员（当然各级管理人员的素质必须首先达到要求）的身体力行认真贯彻执行，企业文化是完全可以在较短的时间内建设起来的。无论是惠普之道，还是海尔的OEC管理都是在企业领导者的强力推动下才得以建设起来的。总之，只要企业上下同心，措施得力，在短时间内塑造建设一支具有较高综合素质的员工队伍是完全可行的。而要想全面落实和贯彻各公司经营战略所制定的各项内容，顺利实现各项经营目标，在竞争日趋激烈的商战中不断取得胜利。一支思路开阔、作风硬朗、敢打敢拼的高素质员工队伍也是必须的。人才是企业最宝贵的财富，大力开发人力资源，加强高素质的人才队伍建设，打造一支技术精、业务强、善于管理的技能人才队伍，提高电力企业核心竞争力，是企业又好又快的发展基础。一、国有企业在人才队伍建设中存在的问题及原因（一）对人才培训重视不够人力资本投资不足，职工教育经费提取较多，实际投资较少，大多数职工参加工作后很少享受到专业和技能提高的追加投资。培训内容单一，绝大部分培训都是现用现学的业务培训，忽视了对员工思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。培训的计划性和系统性较差。培训内容之间缺乏相互补充和协调，甚至临时抱佛脚。（二）员工培训的内容和形式存在不足培训方式单一，现有培训主要侧重于短期在岗培训，培训方法主要为教师讲授，缺乏与实践的有机结合，培训质量很难保证。培训效果缺乏监督和评估对培训的反应仅限于组织过程等一些表面性的东西，而忽视培训员工行为和单位事业发展影响。（三）高层次人才缺乏市场营销、外向型人才、高新科技人才、高级管理人才等高层次人才紧缺。（四）人才结构不合理有些专业技术人员脱离了技术岗位，转向企业管理或忙于辅助性工作，一方面造成专业技术人才紧缺，另一方面影响了技术人员专业能力的发挥，一定程度上浪费了技术人员的资源。（五）人才流失严重社会主义市场经济的建立，使人才竞争不断加剧，改变了人们固守“铁饭碗”和“从一而终”的思维模式，人力资源流动对企业队伍带来来严重的冲击，人才流失问题突现，传统的认识管理面临严峻的挑战。造成上述现象的出现，不外乎有以下几种原因：1、重视用人忽视育人，人才重视力度不够。在一些国企中，特别是一些困难企业，只相对注重用人，而对人才的培养或人才的后续能力的提高没有相应的机制，即没有为人才的发展搭建一个继续提升的教育平台，一方面造成人才知识老化，思路狭窄，使他们缺乏解决新问题的能力，另一方面由于只重“用”，不重“育”，人才培意识不强，使优秀人才对自己的发展感到迷茫，这就促使员工离开本企业去重新寻找新的发展空间。2、分配机制没有吸引力。靠发展求生存不仅是企业追求的目标，也是任何人都追求的一个人生目标。然而，在一些国有企业中，由于分配机制墨守陈规，人才的价值和付出与回报不成正比，使人才追求的目标无法实现，从而使人才对企业不认同，导致人才背离企业。3、没有良好的竞争环境，激励机制不活。企业虽然建立了相应的激励机制，但只是建立在物质基础上，以创效作为激励基础，这种激励只是短效的激励，在某一特定的范围内是能起到一定效果，但不完善，必须建立长效的物质和精神并举的激励机制。4、政治思想工作薄弱，人文关怀不够。一些企业领导干部只知道让职工干活，要任务，对职工的生活、情感、思想进步情况不了解不关心，没有深入做职工的思想工作，缺乏人文关怀，导致职工对企业感情淡化，没有归属感，直至离开企业，没有体现人本主义。5、引进人才方法单一。国有企业在引进人才时仅仅注重招聘应届毕业生，方法单一，对于社会招聘人才等用人方式不熟悉，不能很好的使用。单位中还有部分职工靠领导关系进入企业，工作积极性不高，管理难度大，影响工作的正常开展和企业的可持续发展。二、加强国有企业人才队伍建设应采取的措施（一）完善企业人才培训培养体系。加大对人才培训培养的投入，按劳动法中规定工资总额的1．5％费用用于培训，企业在这方面要有远大的眼光和聪慧的头脑，舍得在人才上花本钱，下力气，从时间上、资金上支持人才参加各类培训学习，促进人才素质不断提高，要大力实施素质提升工程，加强与大专院校和科研院所合作，采取定期培训、专家讲课、到院校进修等形式，提高人才综合素质。可实行专业培训机构和用人单位的“订单培养”、“委托培养”，增强培训的针对性和实效性。（二）完善企业人才管理制度。引入竞争机制，逐步实现企业经营管理人才、职业化管理。对专业技术人员逐步实行聘用制和合同。制定专业技术人才业绩评价标准，建立优秀人才脱颖而出的用人机制。完善人才流动机制，合理配置人力资源，建立以人才实际效能为基本依据的科学合理的人才评价体系．改变人才测评手段，建立人才评荐体系，保证人才引进的质量，强化激励机制，大幅提高创新人才收入，合