人才梯队建设方案

人才梯队建设方案概要：人才梯队建设，根本目的是为实现企业战略目标提供人才保障。我们做人才梯队，首先要清晰的了解企业的战略目标。第二，我们要从关键岗位的人才梯队开始建设，把“好钢用在刀刃上”。第三，通过建立PASK模型来衡量人才等级，能者上，庸者下。一、检测线的企业战略我们简单分析一下检测线的企业战略方向。我们的经营方向是车辆的年审、车险，我们的获利也主要来自这两者，前者又是核心。我们要持续盈利，就要不断增加审车数量，不断吸引更多的客户过来审车。因此我们的服务、审车效率、客户管理的能力就显得尤为重要。检测线严重受限于地域、政策，我们不得不考虑扩张、收购的发展道路。这对我们人才的需求，特别是关键人才的需求是非常紧迫的。二、关键人才岗位的梳理和确定人才梯队一般包括关键岗位继任人才、一般岗位继任人才、通道层级储备人才。我们最紧迫的是进行关键岗位继任人才的建设。关键人才岗位通过下面的原则进行梳理：1、核心价值链原则（越靠近客户的、给客户带来必须的价值的)。如外检员此项得分要高于办公室文员。2、影响战略原则（承担重大责任，影响企业战略目标的）。如前台主管在此项得分上要高于前台其他员工。3、独特（稀缺）性原则（掌握重要技能且差异明显，短时间难以替代）。附关键岗位梳理表：岗位核心价值链原则（50分）影响战略原则（30分）独特（稀缺）性原则（20分）总分如：外检员50151277引车员50151075前台主管42261482前台打证员50151075办公室文员35151060餐厅30121254设备技术员38222080保安3610854注：以上分数仅做举例用，可能与实际情况有所偏差。我们根据实际情况对不同岗位进行打分，按照分数筛选出关键岗位。三、关键岗位的PASK层级标准描述假设按照上面表格数据，我们确认关键岗位是：前台主管、设备技术员、外检员、引车员、前台打证人员。下一阶段工作就是设计PASK层级标准来梳理本岗位上的员工能力等级。P-工作业绩，A-价值观（企业文化认同、归属感），S-通用能力，K-专业知识、技能。其中通用能力，我们用“6组件”进行评价，如下图：通用能力级别要求层级自我驱动力工作事务人际关系学习力自我驱动心智成熟度问题分析与解决能力计划能力沟通能力学习能力一级监管导向：需要监督和制度约束，但仍然会找制度空子激烈对抗：容易激动和冲动，或者故作对抗性沉默，情绪化严重，理由和借口很多，经常提负面意见，但不提解决方案。执行：能准确按已有的程序执行指令理解：能理解别人做好的计划指令传达：能准确传递信息被动接受：少有主动学习行为，有命令时才会参加学习活动。二级任务导向：当有监督和制度约束时，能执行到位冷漠接受：当遇到不同意见时，被动接受，机械执行发现缺陷型问题：能发现有缺陷的问题分解：能对手里的任务进行合理分解。有结果：能和沟通对象达成一致。模仿应用：能对所学到的知识进行形式上的模仿三级责任导向：设定工作任务评估目标，以责任为导向，完成界定的工作职责。尝试沟通：当遇到不同意见时，能够保持倾听，并发表正向意见发现并解决缺陷型问题统筹：面对多任务并行时，能合理在各任务间调度资源。影响他人：能改变他人的想法触类旁通：善于提取和吸收信息，包括从工作、生活或娱乐。四级成就导向：自我设定成长目标，以目标为导向，力求精益求精积极共赢：当遇到不同意见时，积极参与，共同探讨提供合理化建议。发现并解决改善性问题策划：能对任务进行定位和策划。让他人付出行动：能改变他人的思想并让对方付出行动情景迁移：能活学活用所学到的东西，创造价值注：缺陷型问题是指一旦发生会对工作交付带来负面影响的问题；改善性问题是指问题本身不会工作交付带来负面影响，但解决好这类问题会提高工作交付质量。专业技能：它的描述我们依照布鲁姆模型，如下图：创造：能基于得到的信息，重新组织新的模型或结构评价：能以得到的信息为准则做出判断分析：能将信息分解，理顺相互关系、逻辑。应用：能在给定的情景中执行或使用信息。理解：得到信息后，能用自己的话表达其含义。记忆：能从长时记忆中找到和识别接收到的信息对于业绩的描述，我们可按照现阶段的实际情况，分为五个等级层次，如假设检测线80%的人的年保险销售额都在90000元以上，50%的保险都在140000元以上，30%的人年保险销售额在200000元以上，15%以上的在400000以上，那么我们我们一级就定在10000-90000元，二级90000-140000元，三级140000-200000元，四级200000-400000元，5级400000及以上。请以具体数据为准。对于价值观的描述，可以通过对企业文化的认同和归属，对规章制度的遵守情况来描述。四、成立工作组，完成关键岗位PASK层级图首先由公司负责人、部门主管、业务骨干（主力）组成人才梯队梳理项目组，人力资源部配合其开展工作。我们以前台岗位为例，由项目组梳理出该岗位的PASK层级图，如下图所示注：上图内容仅作为举例。五、人才梯队的建设（培训）1、关键岗位人才梯队的梳理：根据PASK模型，我们把每个岗位的员工对号入座进行梳理，同时特别记录他们的强项、弱项。选拔出一部分可塑性高（年轻、学习能力强、吃苦耐劳、有上进心）的进行重点培养。2、针对性专项培训：前台岗位PASK层级图二阶岗位职责应具备需储备晋升标准1、负责解决客户矛盾；2、负责发现并优化流程上的问题；3、负责协助主管开展工作。1、通用能力3；2、专业能力3。1、通用能力4；2、专业能力4。业绩价值观通用能力4专业能力4一阶岗位职责应具备需储备晋升标准1、负责按照岗位流程开展工作。2、负责对客户的疑问进行解释。1、通用能力2；2、专业能力2。1、通用能力3；2、专业能力3；业绩价值观通用能力3专业能力3新员工岗位职责应具备需储备转正标准1、熟悉业务办理流程；2、熟悉业务范围；3、能协助同事为客户办理业务。1、适应公司文化，较少违反规章制度；2、通用能力（6组件）分别达到：2、2、1、1、1、2。3、专业知识：能够记住及理解岗位要求的相关知识、流程。1、通用能力分别达到：3、3、2、2、2、3。2、专业知识：能够按照工作流程进行工作。1、员工守则考试90分及以上；2、技能考核80分及以上。3、通用能力需达到：2级。根据员工的弱点（前期梳理人才时的数据），每季度进行一次专项拔高培训。培训后会对员工进行考核、座谈，对于考核、座谈后确认其能力提升不明显的，要为其安排导师为其辅导一周，一周后再次进行考核。补考不通过者，为其进行降阶。考核通过者（含补考）为其保持或升阶（具体依照晋升标准）。3、相关激励措施为了激励员工不断进取，我们特制订以下激励方案：1、进入一阶的员工（大部分），我们为其发放100元购书金/年；2、进入二阶的员工（一部分），我们为其选购1000元听课劵/年；3、只有进入二阶的员工，才有资格参加主管等管理岗位的竞选。六、人才梯队建设的管理。1、人力资源部负责建设方案的制定、修改、解释等职责；2、各单位人力专员负责人才梯队建设的具体管理工作，包括人才评定及结果记录、专项培训的组织、培训后的考核、激励方案的实施等。3、成立项目组，对关键岗位的PASK进行梳理，修改及确认；4、部门主管负责协助项目组及人力专员完成相关工作；5、待关键岗位人才梯队建设方案成熟后，可向一般岗位人才梯队建设推广。人力资源部2015年9月2日