伟诚发展战略管理办法

三茅人力资源网：找资料上三茅资料：伟诚实业（深圳）有限公司发展战略管理办法（最终版）目录第一章总则...............................................1第二章公司战略管理组织体系...............................2第三章战略规划内容.......................................4第四章战略管理过程.......................................5第五章附则...............................................7附件1战略规划报告书样板.................................8第一章总则第一条为了加强公司发展战略管理工作，营造伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称公司）的核心竞争力，从而确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本办法。第二条战略管理是指对公司发展战略和业务战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到实现战略目标的全过程。第三条战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。本办法是为了规范公司战略管理行为，明确董事会、公司管理层、各中心、计划财务部各自的职责和相关工作关系。本制度所指公司管理层，即公司高层，具体指公司总经理、常务副总经理、各中心总监。第二章公司战略管理组织体系第四条公司战略管理职能（一）公司董事会公司董事会是公司战略管理的最高决策机构，其主要战略管理职责包括：1.负责提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标；2.负责对公司总经理办公会拟定的公司战略规划和业务发展规划进行最终的审批和签发。（二）总经理办公会总经理办公会是公司战略管理的决策机构，其主要战略管理职责包括：1.根据董事会确定的公司发展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务组合；2.对战略规划小组拟定的公司战略规划和业务发展规划进行审议并提出具体建议；3.讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；4.具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务发展规划；5.对业务部门执行公司战略规划和业务发展规划的结果进行总结评价。（三）战略规划小组战略规划小组是公司重大战略决策的咨询机构，由公司负责技术、市场、生产、质量、管理及财务等业务的核心管理人员组成的临时性机构，由公司总经理（常务副总经理）或其授权的中心总监负责。战略规划小组的主要战略管理职责包括：1.组织相关部门和人员共同拟定公司战略规划和业务发展规划；2.组织开展公司重大战略问题的分析和研究，并形成初步结论。（四）计划财务部计划财务部是公司现阶段战略管理的日常管理部门。其主要战略管理职责是：1.根据公司总经理办公会的决议，协助战略规划小组组织各个相关部门共同拟定公司战略规划和业务发展规划；2.协助组织落实，并指导实施董事会签发的公司战略规划和业务发展规划；3.监督和评价公司战略规划和业务发展规划的执行结果，并提出建议；4.制订和修改公司战略管理的工作流程、有关制度和管理办法；5.提出有关公司发展战略、业务发展战略、经营方针政策等建议；6.与公司和业务战略相关的日常信息的收集、汇总、整理和分析。第五条各中心战略管理职能（一）各中心是公司战略规划和业务发展规划的执行组织，各中心的战略管理由各中心总监负责执行。（二）各中心的主要职责是：1.在公司战略规划小组领导下，组织中心内人员研究和拟定中心业务发展规划；2.执行公司总经理（常务副总经理）分解下达的董事会签发的公司战略规划和业务发展规划；3.与公司和业务战略相关的日常运营信息的收集、整理和分析，并提交公司计划财务部。第三章战略规划内容第六条公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定。公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括：1.公司及业务的发展方向；2.公司及业务经济指标；3.公司及业务技术发展方向及发展目标；4.公司及业务组织管理目标；5.公司人员目标；6.公司及业务发展措施和关键步骤；7.业务定义及业务组合设计；8.其他相关内容。第七条公司战略规划和业务发展规划的分析内容：1.五年（或三年）战略综述主要内容：发展的远大目标、为实现该远大目标采取的战略举措阐述。2.宏观经济与行业分析主要内容：宏观环境分析、行业需求特点、行业供应特、行业平衡、行业进入壁垒、工业链分析、行业业绩。3.现状分析主要内容：公司整体实力、产品业务分析、差距分析（弱点、潜在的威胁及挑战）、行业的机会、行业成功要素。4.未来五年（或三年）战略分析主要内容：业务所属行业分析、业务与公司主体业务的关系、行业壁垒、具体产品/市场举措5.战略目标主要内容：经营目标、财务目标6.主要资源需求主要内容：财务资源、人力资源、其他资源7.与前一年战略规划的差异总结主要内容：本年战略规划同上一年的差异、差异解释第八条公司战略规划报告可参见附件1战略规划报告书样版。第四章战略管理过程第九条战略制定（一）根据董事会提出的公司发展目标，公司总经理办公会在集体讨论的基础上形成初步战略构想；（二）由战略规划小组根据公司总经理办公会确定的初步战略构想，在计划财务部的协助下，在对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出公司战略规划和业务发展规划的基本结构；（三）公司总经理办公会在多次听取战略规划小组汇报和集体讨论的基础上，初步确定公司战略规划和业务发展规划基本结构；（四）战略规划小组根据公司总经理办公会的意见，在计划财务部的协助下，组织各相关部门和人员完成公司战略规划和业务发展规划的编写；（五）公司总经理办公会审核战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；（六）公司总经理办公会负责对董事会审批的战略规划和业务发展规划进行分解和落实，计划财务部负责指导和监督各相关部门的具体执行。第十条必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的影响而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，公司管理层必须保证公司战略在较长时期内保持相对稳定，以确保方案的有效实施。除非情况发生重大变化，公司战略一般不做重大调整。第十一条战略目标分解公司战略目标可以从两方面进行分解：一种是按照战略管理的层级可分解为公司战略目标、各中心战略目标；一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标。第十二条战略执行各中心是战略管理的具体执行单位，必须在确定的时间完成公司总经理办公会分解的战略目标。各中心总监负责战略目标的内部分解和细化，并落实到具体的二级部门和相应的人员，各中心总监负责监督中心内的战略执行。第十三条战略评价与反馈（一）各中心总监根据战略执行结果对中心业务发展规划进行综合分析评估，并提出评估意见，提交计划财务部，并报告公司总经理（常务副总经理）；（二）由计划财务部根据各中心对战略执行结果的评估意见进行综合分析，并提出公司战略执行评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，计划财务部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报公司总经理（常务副总经理），由总经理（常务副总经理）召开公司总经理办公会对战略执行结果进行研究，做出战略继续执行或战略规划调整的决策。第十四条战略调整（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，公司还要适时做出新的战略决策。（二）公司战略执行结果与战略目标出现了重大偏差，此时，公司战略规划小组应及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。（三）当董事会对公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，公司可按要求制定新的公司战略。第五章附则第十五条本办法由计划财务部负责修订解释，经公司总经理（常务副总经理）批准后执行。第十六条公司计划财务部负责解释说明本办法。附件1战略规划报告书样板1.1五年战略综述发展的远大目标为实现该远大目标采取的战略举措阐述1.2宏观经济与行业分析具体议题所含内容分析资料来源宏观环境分析•宏观经济和市场购买力增长速度•宏观经济发展所引发的新增长点•重大技术突破和发展及其影响行业需求特点•市场需求和增长模式•价格趋势•潜在替代产品行业供应特•行业内参与者数量及各自的份额•生产量趋势•生产能力发展及计划•国际化趋势影响行业平衡•行业内生产能力利用预测•可能的行业突变及潜在影响行业进入壁垒•投资需求•政府政策控制工业链分析•潜在的向前及向后整合机会•这些机会的创造价值的潜力行业业绩•行业的整体发展及利润率总体评价1.3现状分析1.3.1公司整体实力行业地位政策影响力融资能力1.3.2产品业务分析XX产品/业务印刷/纸品中心行业领先者差异分析销售收入市场份额单位资金成本销售收入比上年增长率营销支出差距分析（弱点、潜在的威胁及挑战）该行业的机会行业成功要素1.4未来五年战略分析具体内容所含讨论议题分析资料来源业务所属行业分析•行业结构•经营行为•行业整体业绩业务与公司主体业务的关系•规模效应•协同效应•产业链的延伸/缩短行业壁垒•政策法规•投资需求•成本退出具体产品/市场举措•目标地域/细分市场•产品的价值定位•业务模型和竞争手段总体评价1.5战略目标1.5.1经营目标——分产品/业务2004年2005年2006年2007年2008年销售收入•销售量–市场规模预测–市场份额•价格–市场最高价格–与最高价格差距销售成本•单位成本–行业领先水平–差距–成本降低幅度•销售量销售费用•行业领先水平•差距•费用降低幅度1.5.2财务目标2004年2005年2006年2007年2008年销售收入–成本–费用税息前利润–所得税税息后利润+折旧-资本性支出-营运资本变动现金流投资资本回报率1.6主要资源需求2004年2005年2006年2007年2008年财务资源•资本额•资本来源人力资源•人才需求•人才来源其它资源1.7与前一年战略规划的差异总结•本年战略规划同上一年的差异•差异解释