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供应链管理2第2章供应链系统的类型与特征第1节供应链的类型分析第2节供应链成长理论与供应链管理的运营机制第3节集成化的供应链管理第4节供应链管理的战略性特征3第1节供应链的类型分析一、供应链的系统特征复杂性动态性用户需求响应性交叉性4二、“推—拉”结合的供应链系统拉动流程（反应流程）：订单的执行是根据顾客订货（已知、确定）推动流程（投机流程）：订单的执行依据对顾客订货的预测（未知）如戴尔与某电脑公司。油漆生产的例子找出推/拉界使供应链能够实现供给与需求的有效匹配。推-拉边界推动战略（效率型供应链）拉动战略（响应型供应链）图2-1“推—拉”供应链分界线5油漆行业的例证油漆生产需要经过底漆、调色和包装三个过程。20世纪80年代，这些都由大型工厂承担，油漆桶被运送到商店。这些可看成是推动的过程，因为它们是根据消费者需求的预测进行的。由于需求的不确定性，油漆供应链在进行供给和需求匹配时存在很大难题。到90年代，油漆供应链结构发生变化，调色活动在消费者发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆活动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动由推式变成了拉式。其结果是消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链中的油漆成品库存得以降低。6三、供应链的类型1、稳定的供应链和动态的供应链2、平衡的供应链和倾斜的供应链客户需求供应链容量市场需求新产品供应商、制造商运输商、分销商零售商客户需求供应链容量市场需求增长生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加图2-2平衡的供应链和倾斜的供应链7二、供应链的类型3、效率性供应链和响应性供应链主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度,柔性和质量效率型供应链响应型供应链表2-1市场响应性供应链与物料转换效率性供应链的比较8二、供应链的类型3、效率性供应链和响应性供应链比较项目功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预测产品寿命周期2年3月～1年边际收益5％～20％20％～60％产品多样性低（10～20）高（上百）平均预测误差幅度10％40％～100％平均缺货率1％～2％10％～40％平均季末降价比率几乎为010％～25％MTO产品的提前期6月～1年1天～2周表2-2产品需求特征的比较9效率性供应链和响应性供应链匹配匹配不匹配不匹配功能性产品创新性产品效率性供应链响应性供应链图2-3供应链设计与产品类型策略矩阵10二、供应链的类型4、敏捷性供应链低(功能型产品)高(创新型产品).图2-4需求不确定性和供应不确定性示例低(稳定流程)高(变化流程)I杂货,服装,食品,石油和天然气II时装，家具计算机，流行音乐III水力发电,某些食品加工IV电信，高端电脑半导体需求不确定性供应不确定性11敏捷性供应链效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链低(功能型产品)高(创新型产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性.图2-5考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型12第2节供应链成长理论与供应链管理的运营机制一、供应链的成长理论供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力13供应链的成长理论战略目标:社会,经济,环境平衡满足需求用户满意留住用户产品/服务企业形象相互关系独特性功能质量价格交货期品牌文化互利协作可靠响应++图2-6供应链管理目标实现过程14二、供应链管理的运行机制（一）合作机制（二）决策机制（三）激励机制（四）自律机制（五）风险机制（六）信任机制1515供应链决策的重要性沃尔玛公司运营之初，大量投资运输和信息基础设施，推动物流和信息流的运作。大量的零售店是围绕配送中心建立的，为频繁补货带来便利。这使商店比竞争对手更有效地使供给和需求相匹配。另外，在信息共享、与供应商合作降低成本以及提高产品可获性方面已经是领先者。1980年10亿，2004年2500亿美元在设计和管理供应链中的流（物流、信息流、资金流）与供应链成功之间存在密切的联系。沃尔玛、戴尔电脑和日本7-11便利店的成功是建立在较好的供应链的设计、规划和运作基础之上。1616供应链决策的重要性戴尔戴尔在较短的时间内成为世界上最大的个人计算机制造商。戴尔不通过分销商和零售商，而是将产品直接卖给顾客，使它能够更好地做产品预测。在运作方面，戴尔在很少的地点集中制造和存储，将最终装配一直推迟到订单到达。因此，它在保存非常低库存的同时能提供大量种类的计算机。戴尔按照当前的需求状况给供应商提供实时数据。为它的主要供应商建立定制化的网页来查看需求预测和其他顾客敏感的信息，以此帮助供应商更好地把握顾客需求，更好地将生产计划与戴尔的相匹配。通过关注库存、应收帐款和应付帐款，戴尔在现金流周转期上也非常有效。1717供应链的决策阶段战略或设计：决定供应链的配置是怎么样的，如何分配资源，每个环节采用什么样的流程。包括是否外包或通过内部来执行，生产和仓库设施的选址和能力，产品在不同地点制造或储存，不同阶段采用不同的运输方式，采用信息系统的类型。供应链规划：考虑的期限是一个季度到一年，主要是对下一年不同市场的预测需求。应该在供应链战略给定的配置内制定和执行。包括哪些市场由哪里供应、转包生产、遵循的库存政策，以及营销及定价促销的时间安排和规模等供应链的运作：时间范围是周或日，公司根据顾客订单作出决策。怎样以最好的方式来处理接踵而来的顾客定单。企业按定单分配存货或安排生产，设置履行定单的时间，生成仓库提货清单，按定单确定发运模式和发火，确定卡车的交货时间表，发出补货订单等，目标是减少不确定性，优化供应链绩效18三、供应链的游戏规则由生产和储存构成，通过运输渠道连接。1.储存设施各设施中储存的可以控制数量的材料叫库存（原材料库存、在制品库存、成品库存）。设施有：仓库、货物配送中心、交叉转运区在途库存，加上述三种库存，是主要的库存形式。192.运输方式：公路、铁路、水路、海运、空运及管道运输权衡选择方式如空运：快、贵、大城市皆可提供，小而轻海运：慢、便宜、港口，不限尺寸轻重整车运输比零担运输要经济实惠。（路线、时间控制）联运：两种以上方式20第3节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图2-7集成化供应链管理理论模型21基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIMRPIIJITCADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图2-8基于供应链的扩展企业模型22二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题（二）集成化供应链管理实现的步骤•阶段1：基础建设•阶段2：职能集成管理•阶段3：内部集成化供应链管理•阶段4：外部集成化供应链管理•阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）23第4节供应链管理的战略性特征一、供应链管理从运作层向战略层的转移二、供应链管理战略的主要内容（一）制定供应链管理实施中的战略•解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误等问题。（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式•供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。24推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链供应商制造商分销商零售商用户制造商分销商零售商用户供应商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。图2-9两种不同性质的供应链25二、供应链管理战略的主要内容（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁26三、建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业的经营思想共享信息战略利用先进技术的战略绩效度量问题供应库(Supplybase)战略27四、供应链战略的成功：赢得战略匹配！（一）竞争战略与供应链战略一个公司的竞争战略界定了该公司相对竞争对手而言，需要通过公司的产品和服务来满足客户需求的内容。例如：沃尔玛提供低价格、质量适中的多种多样的产品；McMaster-Carr公司销售MRO产品，通过产品目录及网站销售40多万种不同产品，提供便利性、可获性及响应性；戴尔（在合理价位提供产品多样性和个性化配置）和盖特韦公司（价格、快速响应）；直销；专卖计算机；亚马逊：修建仓库储存产品，同时继续雇佣分销商进行另一些产品的供应；丰田公司决定在其每个主要市场区域内建立生产厂。28公司的成功与否与以下因素有关1.竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他的职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。2.公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。3.整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。一家公司很可能就因为缺乏战略匹配而失败。考虑下面这种情况：营销部门正宣传公司能够快速地供应很多不同产品，与此同时，分销部门正把采用最低成本的运输方式作为目标。与此类似，一个零售商决定提供高水准的产品多样性，同时还保持低库存，但它选择供货商和运输公司的基础是低价格而不是响应性。其最终结果是？29如何赢得战略匹配：三个步骤理解顾客和供应链不确定性首先，一家公司必须理解每个目标顾客群的需求，以及在满足这些需求过程中，供应链所面临的不确定性。顾客需求帮助公司决定需求的成本和服务要求。供应链的不确定性帮助公司确定了供应链必须准备面对的需求量、中断和延迟的不可预知性。不同顾客的需求表现在以下几种不同属性：每次购买需要的产品数量；顾客愿意忍受的响应时间；需要的产品品种；所需的服务水平；产品的价格；产品预期创新速度。理解供应链能力供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作要求设计。一家公司必须了解它的供应链在哪些方面表现卓越。供应链完成任务的能力：对大幅度变动的需求量的响应；满足短期交货；经营品种繁多的产品；生产有高度创新性的产品；满足高服务水平；处理供应不确定性。（7-11，戴尔）赢得战略匹配如果供应链运行出色的方面与期望的顾客需求仍然存在不匹配的地方，公司要么重新配置供应链以支持竞争战略，要么需要调整竞争战略。30确保供应链响应性的程度与不确定性保持协调一致。供应链设计和所有公司内的职能战略也必须支持供应链的响应性水平。宜家（IKEA）是瑞典的家具零售企业，在20多个国家拥有大型商场。宜家的目标客户群需要合理价位的时尚家具。该公司对其销售的家具款式数量加以限制。每个商场的规模和对家具品种的限制降低了供应链面临的不确定性。宜家持有所有款式的库存，以现货服务顾客。这样一来，供应链所面临的所有不确定性通过库存方式被吸收。因为库存的存在，宜家各商场向制造商发出的补货订单就更加稳定和可预知。这样的结果是宜家向其制造商传递的不确定性微乎其微，而这些制造商通常位于低成本国家，专注于效率。相反，另一种对待响应性的方式就是零售商持有的库存微乎其微。如位于田纳西州的家具制造商英格兰公司，每个星期，该公司都要按定