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作业组长培养讲议•課時:3小時•制訂者:•制訂日期:2007/05/10•班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人.企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组管理充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。一.何谓班组管理:•班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。二.班组长的使命•就是在生产现场组织创造利润的生产活动.通常包括四个方面:•1:提高产品质量•2:提高生产效率•3:降低成本•4:防止工伤和意外事故的发生三.班组长的重要作用•班组长影响着决策的实施，影响着公司目标的最终实现；因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。•班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；•班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。四.班组长的职责•劳务管理:人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。•生产管理职责:生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。•辅助上级:应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。:五.班组长的角色认知•对自己角色的规范、权利和义务的准确把握;•了解领导的期望值,作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。•了解下级对你的期望值:•下级对上级有以下五个方面的期望：•办事要公道;•班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。•关心部下;•目标明确;•准确发布命令;•及时指导:•工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。六.班组长如何履行职责•1.如何做好计划:•做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。•做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。•做计划的基本程序具体包括：•调查研究，发现问题:问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此问题是个中性词。•确立目标:目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明•结果。•计划拟定:•计划的制定•2.计划的实施•浴盆曲线规律:在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图所示•纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，或者是由于组员们对本计划尚缺乏深刻的理解，造成了执行不力。所以早期失效率较高是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划制定好后，在执行的过程中贵在坚持，防止中途效应，导致半途而废。因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。失率效早期失效偶然失效耗损失效•改变计划的原则•积极原则•所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。•慎重原则•大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑.•1.岗位之间的接口处理:•在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中.在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。•管理零空白•一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。•海尔经验•海尔创造性地发展6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高七.怎样组织生产•2.如何执行规章制度•班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至还是某些制度的制定者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。•执行规章制度时应遵循的原则•先严后宽•千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。•对事不对人•要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外.•◆流程再造•流程再造分为“系统改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解现有流程，系统地通过改进，在现有流程的基础上创建出新的流程。后者是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计流程。一般来说，系统化改造常用于短期绩效的改进，强调的是大量渐进式的变革。全新设计法则常常被用于开拓中长期的竞争新途径，这种改造风险较大。所以在车间、班组管理中常常采用系统改造法.•流程再造的目的是为了使工作开展得“更好”—提高顾客的满意度，变得“更省”—高效地完成任务，进展得“更快”—提高成员的响应速度。其核心就是消除非增值活动，调整核心增值活动。•流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。清除过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复性劳动重排格式检验协调简化表格程序沟通技术流程问题区域（水平或用人不当）整合工作团队顾客供应商数据采集数据传送数据分析自动化脏活难活险活乏味的工作•◆清除•按照流程再造的原则，所有非增值活动都在清除之列。•◆简化•当尽可能地清除了非必要的活动后，对于剩下的活动进行必要的简化。如表格，某些表格设计得很繁琐，完全没有必要。还有些工作程序设计得非常复杂，不便工作、不方便客户，搞公文旅行，这种文牍主义的烦琐程序就需要简化。问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。•◆整合•对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，不仅造成了人员的浪费,还多一次工作交接失误的概率.•◆自动化•脏活、难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。•3.如何决断•决断的特点:作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回应，常常来不及进行一步一步地论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长来而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。•组员请示的问题:在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对请示，班组长应如何处理？首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为他应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，这样作为一名班组长才更加主动。•非规范化问题:现实生活永远比规范复杂得多，非规范化问题是指在规章制度中没在现成答案的问题。有的人常常用现有的规范去套新生事物，这种做法必然是保守僵化；还有的人采取就事论事的方法，这样做好像是“具体情况具体分析”，其实是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，随意性会加大。同时还容易使自己陷入事务堆，按起葫芦起来瓢，耗费了大量精力，效能却十分低下。高明的班组长应该是不断地注意开发新的“软件”，即新规范的制定。在一个班组里只要是同类问题反复出现（如事故不断），就说明缺乏合理的规范了。管理者的一项重要任务就是能够正确地认识不断变化的客观情况。在新问题中找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。•4.如何用人•作为班组长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成齐心协力地共同完成公司的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着以下原则：•量才使用，扬长避短;世界上本没有垃圾，只有放错了地方的东西！作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。•容短:在用人上用长就是容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性问题，就要学会包容，不要过分地计较。•容长:管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。•5.如何协调•个体心理常识•个性•个性是指在先天的心理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其它人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人带上了有别于他人的行为特征.•从心理学常识而言，个性的差异包括：气质、性格、能力、兴趣。•这里气质的提法与人们日常生活中所说的含义不同，平时所说的气质实际上是指风度，这里所说的气质则是心理学上的概念。•·多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。•·胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。•·黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。•·抑郁质的人性格比较压抑。•气质是先天的，或者说是遗传的，它没有好坏之分.•情绪•情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。通常影响人们情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等（参见图6－1）•了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。同事能力习惯上下级作风风尚管理方法道德家人生病夫妻不合子女教育邻里纠纷子女就业婚姻安全安全措施通风照明疾病缺陷人际关系领导社会身体工作环境家庭•群体心理•群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应.处理好群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。•群体心理的特点•直接性。命令一出，群体成员马上有反应。•混沌性。群体成员仁者见仁，智者见智，常常使领导陷入一种进退两难的境地。•感染性。群体成员会互相影响。•群体心理的功能•整合功能•如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现1＋1＞2的力量，那么群体的效果就会更高。•显示器功能•群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员是赞成，是反对，都会反映在脸上，这是直接性的一种具体性体现。•警示器功能•群体心理积累到一定程度时，