供应链与物流的关系(供应链是广义的物流物料管理和物资运送)

供应链与物流的关系（供应链是广义的物流、物料管理和物资运送）3物流定义：7R（在恰当的时间,恰当的地点和恰当的条件下,将恰当的产品,以恰当的方法和恰当的成本提供给恰当的消费者）44..供供应应链链管管理理的的基基本本任任务务一一、、采采购购管管理理供供应应商商管管理理（（供供应应商商评评价价、、选选择择等等））采采购购策策略略管管理理（（采采购购组组合合、、批批量量选选择择等等））价价格格管管理理（（询询价价，，价价格格记记录录、、折折扣扣价价等等））质质量量管管理理（（原原材材料料质质量量、、按按期期交交货货率率））二二、、资资源源配配置置管管理理设设施施布布点点管管理理（（生生产产设设施施、、分分销销网网点点布布局局，，新新设设施施起起用用，，低低效效旧旧设设施施关关闭闭选选择择））能能力力扩扩充充管管理理（（设设施施能能力力扩扩充充与与生生产产需需求求匹匹配配问问题题）），，主主要要涉涉及及生生产产资资源源在在较较大大的的地地理理空空间间和和较较长长的的时时间间范范围围内内的的优优化化配配置置问问题题，，企企业业应应根根据据市市场场分分布布的的地地理理位位置置、、需需求求大大小小、、运运输输设设施施等等条条件件灵灵活活调调整整其其生生产产资资源源的的配配置置。。三三、、生生产产管管理理包包括括产产品品组组合合、、加加工工路路线线、、加加工工时时间间的的选选择择等等内内容容，，生生产产管管理理是是供供应应链链管管理理的的关关键键环环节节，，企企业业应应根根据据客客户户的的需需求求、、交交货货期期限限、、现现有有的的人人员员和和生生产产设设施施能能力力科科学学地地制制定定出出可可以以使使供供应应链链各各成成员员之之间间协协调调、、均均衡衡生生产产的的最最佳佳生生产产计计划划。。科科学学的的生生产产管管理理可可提提高高生生产产的的均均衡衡性性、、改改进进产产品品质质量量、、充充分分利利用用生生产产能能力力，，是是实实现现高高效效、、低低耗耗生生产产的的关关键键四四、、库库存存管管理理由由于于生生产产中中存存在在的的种种种种不不确确定定性性，，企企业业必必须须利利用用库库存存来来调调节节不不确确定定性性带带来来的的生生产产波波动动。。库库存存管管理理既既要要搞搞清清楚楚各各种种原原材材料料、、零零部部件件、、在在制制品品和和最最终终产产品品在在各各级级仓仓库库中中的的位位置置和和数数量量，，也也要要根根据据具具体体的的需需求求和和生生产产波波动动情情况况制制定定合合理理的的库库存存水水平平和和库库存存管管理理方方法法。。在在保保证证生生产产和和销销售售的的前前提提下下尽尽可可能能地地降降低低库库存存水水平平，，减减少少库库存存费费用用。。五五、、分分销销配配送送管管理理包包括括分分销销网网络络管管理理，，分分销销商商、、分分销销网网点点的的选选择择（（选选择择分分销销网网点点的的地地点点和和层层次次）），，生生产产与与分分销销配配送送的的协协调调方方式式，，分分销销配配送送与与运运输输方方式式的的协协调调等等内内容容。。六六、、运运输输管管理理主主要要涉涉及及供供应应物物资资到到生生产产厂厂之之间间的的运运输输管管理理，，生生产产厂厂之之间间的的运运输输管管理理和和生生产产厂厂到到分分销销中中心心以以及及分分销销中中心心到到最最终终客客户户之之间间的的运运输输管管理理。。运运输输管管理理主主要要包包括括运运输输方方式式、、运运输输批批量量、、运运输输路路径径的的选选择择。。七七、、客客户户服服务务管管理理包包括括客客户户管管理理、、维维修修服服务务管管理理等等内内容容。。客客户户服服务务是是建建立立与与最最终终用用户户良良好好关关系系的的服服务务增增殖殖环环节节，，也也应应该该包包括括在在完完整整的的供供应应链链管管理理之之中中1.基本流管理供应链上有五种基本流在流动。这就是信息流、物流、资金流、价值流和工作流。这些流相互关联、相互影响形成了一个完整的系统。供应链管理实质上是为了加强企业的竞争优势，对这几种流进行不断优化的管理，并依靠ERP来实现这种管理。如图是供应链上的五种流。信息流信息流分为需求信息和供应信息，这是两个不同流向的信息流。物流是因为有需求，这个需求来自需求信息。当需求信息（如客户定单、生产计划、采购合同等）从需方向供方流动时，便引发物流，这是因为有供应链存在。同时供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等）又同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。ERP系统为获取、分析和处理各种信息提供了条件。物流物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动。物流是供应链上最显而易见的物资流动，也是人们称为供应链的原因。ERP的计划与控制功能主要是针对物流的。资金流物料是有价值的，物料的流动引发资金的流动。企业的各项业务活动都会消耗一定的资源。消耗资源会导致资金流出，只有当消耗资源生产出的产品出售给客户后，资金才会重新流回企业，并发生利润。因此，供应链上还有资金的流动。一个商品的经营生产周期，是从接到客户定单开始到真正收回货款为止。仅仅用“销售额”或“销量第一”来衡量企业业绩，不看资金回笼，不看利润和利润率，不看利润的增长，是不能说明企业效益实质的，而且还会有出现“泡沫”的危险。为了合理利用资金，加快资金周转，必须通过企业的财务成本系统来监控和调整供应链上的各项经营生产活动。同样，商品的成本也必须从整个供应链的总成本来考虑，而不能只局限于企业内部。ERP系统提供了各种监控资金流动、分析产品获利性和优化总成本的功能。价值流从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务所能为自己带来的效益的价值。例如，买空调不仅为了舒适，还要便宜、省电、低噪音、保持空气新鲜、耐用、维修方便……，这些都是客户追求的价值，是购买活动的实质动机。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增长过程。因此，供应链有增值链（Value-addedChain）的含义。供供应应链链//物物流流概概念念l对象l物料,部件和产品l相关信息l目的l有效地完成订单–利润最大化(当前的,未来的)l活动l管理获取,运输和储存的业务过程供应链管理是一种方法，用来有效的整合供货商、制造厂商、仓储及零售店，因此商品可以在适时、适地、适量下生产配送，达到最小化整体系统成本，同时满足服务水平之需求。物流管理即为一种过程，包括规划、实施和管制原物料、半成品、成品及相关信息从上游原点到下游消费点之有效率、成本有效益的流动和储存，其目的是迎合顾客需求为为何何要要供供应应链链管管理理？？在1980年代中，许多公司已发现新的制造科技与策略，可以使公司减低成本，并且在不同市场中提升竞争能力。如及时制造、丰田式生产管理、精致制造生产、全面质量管理及其它生产策略等，已经成为相当普遍，而且有大量资源投入来实施这些生产策略。根据2007年之统计资料，美国公司计花费8620亿美元，约美国生产总额（GNP）之10％，用于供应相关之活动。这些数据包含产品在整个供应链中制造工厂及仓储内之搬运、储存、管制成本以及产品在制造工厂和仓储之间之运输成本。不幸的是，这种巨额投资一般都含有不必要的成本项目，其原因是来自于多余的存货，没有效率的运输策略，及其它供应链之无谓的措施及作法。在1979年，Kmart是美国零售业最大的公司之一，拥有1891家超级市场，平均每家营业额为72亿5千万美元。当时，Wal-Mart只是南方的小公司，才有229家百货店，平均每家年营业额约Kmart的一半。之后的十年间，Wal-Mart已经完全转型;在1992年，在任何一家折扣零售业中，拥有最大的单位坪数销售金额，最大之存货周转率及销售利润。今天，Wal-Mart是全球最大的零售商，获利能力也最大。Wal-Mart是如何做到？最根本之出发点是不断的专注于满足顾客需求。Wal-Mart的目标是单纯的提供顾客想要的东西，无论是在何时何地一旦顾客有需求产生，同时建立成本结构来达到竞争价格的优势。达成这项目标的关键在于公司补货方式的策略。其作法是采用一种物流技术，称为转运货仓（cross-docking）。在这项策略之下，货品不断的由供货商配送至Wal-Mart仓储，再立即转运至零售店而不停留成为存货。这种策略明显减少Wal-Mart之销售成本，促成提供顾客每日之最低价格。供供应应链链整整合合相相当当困困难难供应链是一种含有各种设施及组织的复杂网络，而有各种不同且冲突目标。美国国家半导体公司，其竞争对手包括Motorrola及Intel，是全世界最大芯片制造商之一，其产品被运用在传真机、手机、计算机、及汽车。目前，这家公司拥有4座晶圆厂，其中3座在美国和1座在英国，另有测试及封装厂在马来西亚及新加坡。在封装之后，产品就出货到全世界数百家制造厂，如Compaq、Ford、IBM、Siemens。由于半导体工业是相当竞争的，具备短的前置时间和具备在交期内出货的能力是相当重要的。在1994年，美国国家半导体的顾客中，有95％可以在下订单之后45天内，收到订单产品，剩下的5％则在90天之内收到。这些相当紧凑的前置时间需要该公司使用12架货机在20,000条路线下完成。供给与需求的稳合是主要的挑战波音公司在1997年10月宣布有26亿美元的业绩下滑，其原因是原物料短缺、内部和供货商零件短缺及生产力没有效率。美国辉瑞公司在第二季销售量衰退25％，造成2千2百万美元之损失。这种获利和销售量不足的因素归因于在医院药架上的存货大于所预期的量。IBM大卖新AptivePC：其缺货情形造成数百万潜在收益之损失。这些困境来自于一个事实，即在真正需求产生之前数个月，制造厂商必须承诺投入某种程度之生产水平。这种提前投入生产之承诺意谓着财务和供给之风险。系统随时间而变异也是一个重要考虑因素。纵使需要可以准确的得知（如依合约而行），整个规划过程需要考虑到需求及成本之参数是会随时间变动，因为季节性起伏、趋势、广告和促销、竞争者价格策略等等所引起。这些随时间变动之需求和成本参数加重困难度，很难来决定最有效益的供应链管理策略许多供应链问题是新颖的，很难清楚了解到底是哪些问题涉及其内。譬如，在高科技产业，产品寿命周期变的愈来愈短。特别是，许多计算机及列表机之模型几乎只有数个月的寿命周期，因此其制造厂商极可能只有一次订单或生产之机会。不幸的是，由于这些是新产品，没有历史销售资料可供制造商来准确预测其需求量。在这同时，由于这些产业的各种错综复杂的组合，更使厂商难于预估某种产品模型之需求量。最后，在这些产业中明显的价格下滑是相当普遍的现象，因此，在产业寿命周期中促使其产品价值大为缩水。二二十十一一世世纪纪竞竞争争优优势势从从何何来来？？供应链管理的成功沃尔玛、戴尔、丰田、宜家为为什什么么物物流流与与企企业业竞竞争争力力有有关关??企业整体利润的最大源泉–物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%–物流时间为90%,而制造时间仅为10%–资金周转率仅为1～2次物物流流成成为为了了第第三三利利润润源源泉泉减少库存–降低物流时间的比重–提高资金周转率减少运输成本–费用–可靠性–物耗降低储存成本–2.所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企