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—1—高效执行力中高层管理理培训之———2—过渡页TRANSITIONPAGE—2—企业经营环境比10年前…企业竞争强度比10年前…企业平均利润逐年递减…每年有？家企业有倒闭…企业如何在如此激烈的环境中立于不败之地？—3—过渡页TRANSITIONPAGE—3——4—在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。——哈佛商学院前院长波特确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。——德鲁克一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。——ABB公司董事长巴尼维克微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。——比尔盖茨名家论执行力—5—章页Chapterspage—5—第一章解读执行力问题—6—从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下：类别个人组织执行把想法变成行动，把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣实现结果！贯彻实施，将战略落到实处。执行力把想干的事干成功的能力——注重细节、保质保量、按时完成。贯彻战略，完成目标的能力。执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。1、何谓执行力—7—2、执行力为什么很重要①执行力低下是企业管理的最大黑洞；②强大执行力是实现战略的必要条件；③团队的执行力是企业的核心竞争力；④对个人讲，没有执行力将一事无成。没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只是幻想、空想！—8—为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！—9—3、某调查显示：5％的人看不出来在工作，在制造矛盾=破坏性做；10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；10％的人没对公司做贡献=在做，却是负绩效劳动；20％的人正在为增加库存=在蛮做、盲做、糊做；40％的人正在按低效标准=想做，却不会做；15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。—10—4、全员执行的三把标尺该说的要说到说到的要做到做到的要见到—11—5、谁来执行？谁是执行者？组织上下全体执行，每一个人都是执行者，领导者带头执行。高层：做正确的事中层：正确地做事基层：把事情做正确—12—无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。研究与实践得出这样的结论：—13—章页Chapterspage—13—第二章个人执行力缺失的原因—14—1、心态消极——缺乏目标耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，结果如下：27%的人没有目标，在社会最底层，过得很不如意；60%的人目标模糊，在社会的中下层，无突出成就；10%的人有清晰但较短期目标，在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。叫醒你的不是闹钟，而是目标；明确想要什么，才能得到什么；成功等于设定目标并达成目标；—15—标准低的人，工作总没有激情；标准低的人，凡事差不多即可；标准低的人，遇到困难就掉头；标准低的人，难有突出的成果。2、标准低下——缺乏激情放大梦想---设立高标准、严要求；确立标杆---向成功人士靠拢看齐；每天进步---日事日毕，日清日高。—16—意志不坚的人，遇到困难就掉头；意志不坚的人，总是说没有办法；意志不坚的人，将问题扔给领导；意志不坚的人，改目标不改方法。3、意志不坚——缺乏毅力一根筋，就是咬定目标不放的简单；一根筋，就是一条道走到黑的坚定；一根筋，就是把事情做至极的认真。—17—拖延是执行的大敌---最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不行动。马云说，很多人晚上想想千条路，早上起来走原路；俗话说，天助，自助者；坐着不动永远也赚不到钱。4、拖延磨唧——缺乏行动说一千道一万，二横一竖就是干；不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学；行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0；早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做；今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？—18—瞻前顾后、前怕龙后怕虎——要么不敢下决心，要么做了决定迟迟不行动。最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。黄光裕的果断法则：我是要求速度的…只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。5、优柔寡断——缺乏果敢—19—6、模糊不清——缺乏沟通凡事讲清楚，保证其执行到位；凡事多沟通，实现其信息共享；凡事多交流，促进其共同成长；凡事多肯定，激励其改善绩效。1.不知道任务是什么？2.不知道标准是什么？3.不知道如何来执行？4.不知道由谁来执行？5.不知道何时去执行？6.不知道为何要执行？7.不知道执行的好处？—20—章页Chapterspage—20—第三章组织执行力缺失的原因—21—错误：①将战略与执行完全分开对待；②战略是上层的工作，执行是下属的义务。正确：战略与执行是相互相成、不可或缺的；执行是领导者的重要工作；员工执行力取决上级的领导力；员工执行不到位遵循8020原则。1、上层战略，下层执行——角色不当—22—错误：①只要是好人就不会犯错误；②每个人都是有颗自觉之心；③只要口头答应就应该做到。正确：人都可能会犯错误，除非建立相应机制；人们不做你希望的，只会做你所检查的；人是环境的产物，我们只能用制度管人。2、用人不疑，疑人不用——用人不当—23—某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”猜猜这是哪家企业？错误：①没有相应的管理制度、工作流程可依；②出台的制度流程不够严谨或过于繁琐。正确：有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用；70%靠制度与流程约束，30%靠人性化的领导力。3、制度缺失、流程模糊——标准不当—24—错误：谋略文化捷径文化大厨文化正确：强调规则与理念；澄清核心价值观；主观能动性工作。4、学谋略多，学规则少——育人不当—25—错误：①新官上任总三把火；②员工对制度没感觉，失去敬畏之心。正确：凡是已经决定的，就是对的；成功的人改变方法、不改变目标，失败的人改变目标、不改变方法。5、变来变去，朝令夕改——计划不当—26—6、熟人环境，制度变形——制度不当错误：①情、理、法逻辑；②缺少制度\制度变形。正确：法、理、情逻辑；制度高于总经理；热炉定律：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性。—27—错误：①宽以待己，严于律人；②给我上VS跟我来；正确：己身不正，虽令不行---员工不听你说的，只看你所做的；上梁不正，下梁歪---亲自作出表率，言教不如身教；严于律己，宽以待人---永远比员工高一个标准。7、己身不正、缺乏表率——律己不当—28—错误：①雷声大，雨点小---虎头蛇尾；②布置等于完成。正确：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。强调什么，就去检查什么，不检查=不重视。凡事有布置，就必须有检查，凡事有执行人，就必须有检查人。8、缺乏监督、文化乏力——管控不严—29—组织执行力缺失的8大原因①上层战略，下层执行——角色不当；②用人不疑，疑人不用——用人不当；③制度缺失、流程模糊——标准不当；④学谋略多，学规则少——育人不当；⑤变来变去，朝令夕改——计划不当；⑥熟人环境，制度变形——制度不当；⑦己身不正、缺乏表率——律己不当；⑧缺乏监督、文化乏力——管控不当。—30—章页Chapterspage—30—第四章四大核心要素—31—节页Chapterspage—31—一、结果思维企业是讲功劳、不讲苦劳的场所，用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。—32—完成差事：领导要办的办了→对程序负责；例行公事：该走程序走过了→对形式负责；应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。结论：完成任务≠执行；执行力是有结果的行动；企业要结果，不要理由。1、做了≠执行—33—2、如何用结果说话？讲后果讲因果讲结果创造成果承诺后果确认结果12领导员工—34—节页Chapterspage—34—二、责任逻辑—35—责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”责任是一种“机会”，责任是一种“挑战”员工责任缺失的根源——趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。趋利避害1、人为什么对责任敬而远之？—36—2、责任是机会工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、人脉关系、挑战自我、视野拓展、心智发展。—37—在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透；在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了;在别人差不多就够时，总取得最佳效果；在别人让领导满意难时，好到出乎意料。3、到位的力度与发展的速度成正比—38—个“不要”：远离问题1.不要等灾难发生后，才开始重视；2.不要等失误造成后，才开始后悔；3.不要等问题成堆后，才知道反思。个“不放过”：处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个“万一”：减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一体会错别人的意思，怎么办？3.万一别人没真正体会我的意思，怎么办？374、如何将工作做到位3—39—5、责任缺失，关键问题在哪？责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？责任人越多，个体的责任心就越下降；千斤重担人人挑，人人头上有指标。首问制猴子管理法复命制僵化制—40—节页Chapterspage—40—三、沟通到位—41—1、是否明确？•说清楚、问明白、写下来；–结果是否定义？–标准是否清晰？–时间是否确认？–责任是否到位？–奖惩是否分明？•执行不力往往沟通惹的祸；•明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。—42—2、是否到位？•编码、解码、反馈；–是否应用5W2H原则进行编码？–是否确认理解，并复述要点？–是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？•沟通到位，工作到位；–少一点先入为主；–拿不准的要确认；–多作调查与研究；–有变化及时汇报。—43—3、是否情绪化？•情绪有问题，其智商=？•先处理心情，再处理事情；–设身处地，换位思考；–知彼解己，用同理心；–立场坚定，态度热情。—44—4、是否有效？说对方想听的•弄清楚听者究竟想听什么•以对方感兴趣的方式表达•注意在适当的机会和场所听对方想说的•积极探询说者想说什么•用对方乐意的方式倾听•控制情绪，并适时回应—45—节页Chapterspage—45—四、客户（用户）意识—46—对象：组织内部的相关人员；特点：规范有序﹑相互﹑自觉；思维：企业存在的理由是为客户创造价值，个人因创造价值而真正活着。没有客户即无从谈价值问题，没有价值问题即无从谈存在的理由。1、什么是内部客户？—47—职级客户（上下级）职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户（部门间）职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户（同事间）职场中的链条客户职业生涯的推手2、内部客户分类—48—•不是你想做什么，而是对方需要你做什么。让用户来订货•不是等待对方提出请求，而是我们主动提供服务。从用户处发现商机•不只是让上