信息化在项目成本管理中的运用

1信息化在施工项目成本管理中的运用Anelementaryintroductionontheroleofinformationizationmanagementconstructionproject马蓉[提要]信息化在施工项目过程成本管理中的运用。[abstract]Theimportantroleofinformationizationmanagementthatplaysinthestagesofbid，implementationandsettlementforconstructionproject。[关键词]信息化管理[key]informationization在当今信息时代里，信息化已成为万物间连接的纽带。随着市场经济的不断完善和发展，如何收集和处理好信息将是市场竞争的根本。作为施工项目不论是从前期的投标决策到项目施工的策划和实施过程，还是到项目最后的核算和评价，都是以信息为基础，信息化管理就是收集和归纳施工项目各阶段的各类数字信息，用以建构项目乃至企业的数据库和信息平台并加以综合利用，这将有利于对管理的薄弱环节实施整改，有利于提高施工管理水平和成本控制水平，从而提高建筑企业的市场竞争力。在工程招投标阶段，数据处理质量的好坏与规范直接关系到投标的成功与否，在这一阶段，建筑企业及招标行政管理部门都很重视信息化管理工作的使用与推广，因此，投标报价系统、造价管理系统、招投标系统的运用迅猛发展，特别是近一两年来，这些系统与项目管理软件的兼容接口技术也日趋成熟，为项目管理信息化系统的全面推进创造了条件。我管理的雅豪丽景开发小区工程，从2004年开始运用成本管理信息化系统，运用之初，我始终坚持一个观点，这个观点在使用信息化系统后得到印证。这个观点就是在目前建筑业行业人员素质较为低下、产品具有2独特性的情况下，使用信息化系统要因地制宜、循序渐进，不宜要求一步到位，通过系统的运用，只要能体现两个初衷就算达到目的：一是通过系统明确项目各管理岗位的成本管理职责,让参与项目管理的各类人员按设计好的信息化流程按部就班的完成成本管理工作，从而提高项目部全员的成本意识；二是通过系统来加强项目内部以及与公司各专业系统的业务交圈，各专业之间信息相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，为项目积累基础数据。现在工程已完工，系统的运用已告一段落，我将系统实施的全过程总结出来与大家共享。（一）项目成本管理信息化的流程流程分为准备阶段及执行阶段：机械计划材料计划用工计划资金计划确定分包方案中标合同编制施组施工技术方案进度计划管理编制资源计划施工预算分包预算合同管理采购管理库房管理租赁管理资金管理费用管理洽商管理准备阶段执行阶段3（二）项目实施成本管理信息化前的现状在调研阶段，在指导顾问的帮助下，查找到了项目成本管理中存在的主要症结：1、项目部在施工过程中基本不做成本核算，即不能做到项目成本的日清月结，过程中基本不清楚盈亏；2、计划性比较差，劳务、材料的使用基本没有控制；3、部门之间的业务交圈不太好，尤其是生产、材料、预算部门之间。上述症结导致的具体工作缺陷是：１、在材料管理上：发料无依据,室外大宗材料发料单数量非实际消耗用量，为材料员估计用量;采购计划不准确，大部分计划为施工员口头通知材料员；室外材料进场后项目部不再进行专门管理；商砼小票部位不详细；月底报表以结算单数量为准，而非现场实际进料数量；不清楚材料实际使用部位,材料使用无计划控制。２、在项目财务管理上：不进行项目实际成本核实，不清楚项目实际盈亏状况；所有费用一次性进成本，没有摊销；实际支出费用滞后。３、在预算管理上：没有内控预算；统计报量与实际有差异，而且统计报量成了成本核算时收入的计算依据；４、在现场管理上：劳务管理无计划控制；材料需用计划随用随提，无计划性；（三）、项目成本管理信息化工程的实施目标根据调研情况，拟定如下实施目标：１、总体目标：解决过程中核算不清楚不及时的问题。将工程划分4为四个阶段进行中间阶段成本核算，分别为基础、结构非标准层、结构标准层、装修阶段，按阶段核算项目部直接费的盈亏情况；２、在软件系统提供的业务数据基础上，软件系统自动生成成本管理表单，满足项目部内部管理及公司对项目部管理的需要。（四）、针对项目管理现状提出信息化解决方案序号工作内容应用模式实施人1进度计划1.1Wbs分解结构工程wbs进行分解，分解细度到层；技术、生产部部长1.2实际时间填写当日填写实际完成时间，逢25日统一检查实际时间跟踪填写情况，不得遗漏。技术、生产部部长2材料计划2.1室外大宗材料需用计划钢材、混凝土、模板、木材等每月25日前编制下月需用计划备注:分别由各专业工长，在每月23日前，汇总下月的需用数量给技术内业；技术内业2.2库房材料需用计划同上技术内业2.3采购计划1.每月25日前根据需用计划在软件中编制《采购计划》，打印出来报公司；材料员3预算管理3.1合同预算管理将合同预算导入系统；经营副经理3.2合同预算拆解每月根据项目部实际完成量在本月完成的相应部位进行拆解；经营副经理3.3合同预算月度工程量统计每月25日编制统计报量，打印后上报/监理公司经营副经理3.4中标合同登记合同签订后登记经营副经理4劳务、分包、合同管理4.1劳务、分包合同登记合同签订后当天登记；经营副经理、技术内业4.2分包合同拆解土方、防水分包等根据部位提前拆解，由计算机自动统计；经营副经理4.3方单管理1.计件任务书随时发生随时录入，用软件的任务单进行管理；2.计时工管理用软件的临时单管理；砼工长4.4劳务分包结算1.计件任务书用软件的[任务单结算]管理进行结算；2.计时工用[临工单结算]管理进行结算砼工长4.5材料租赁合同材料进场前签订合同，用软件中的租赁合同模材料员5序号工作内容应用模式实施人块管理；4.6租赁机械合同开始录入机械前登记完毕，用软件中的租赁合同模块管理；机械管理员4.7商砼合同开始录入小票前登记完毕，用软件中的商砼合同模块管理；材料员5材料管理5.1室外材料入库/进场收料单在两天内录入；25日前必须把当月发生的进场所有单据录入完毕；全部以供应商形式录入；供应单位全部为公司，材料入库单编号必须加上类别，材料员5.2室外材料出库/出场1.部位开工前由钢筋工长提供下料表，每月钢筋工长把本月耗料情况交给材料员，材料员核对下料表后开《领料单》。其他沿用现有手工模式录入。2.租赁周转材料退料单在两天内录入完毕；25日前必须把当月发生的退场单据录入完毕；材料员5.3商砼小票由工长当天发生当天录入，砼工长5.4室外材料结算收到公司拨料单后编制结算单；自采材料每月25日与供应商结算，核对结算单。（收到公司《拨料单》，按类别结算，结算单据编号必须按类别编，号码为拨料单编号，例：化杂022888）材料员5.5商砼结算每月底在系统中编制《商砼结算单》，与供应商对帐材料员5.6租赁周转材料结算每月底在系统中编制《租赁周转材料结算单》，与供应商对帐材料员5.7库房材料入库收料单在两天内录入；25日前必须把当月发生的进场单据录入完毕；全部以供应商形式录入；库房管理员5.8库房材料出库发料单在两天内录入；25日前必须把当月发生的发料单据录入完毕；全部以供应商形式录入；库房管理员5.9库房材料结算收到公司《拨料单》，按类别结算，结算单据编号必须按类别编，号码为拨料单编号，例：化杂022888库房管理员5.10台帐用软件明细帐替换现有《明细帐》和《入场记录》。材料员、库房管理员5.11报表广联达做报表替代《材料收发结存月报表》。实施试运行阶段做完。材料员、库房管理员6机械管理6.1租赁机械管理机械进、出场单、维修单在两天内录入；25日前必须把当月发生的进场所有单据录入完毕；机械管理员6.2临时机械使用当天发生当天录入机械管理员6.3自购机械管理当天发生当天录入机械管理员6.4机械结算按月结算机械管理员6序号工作内容应用模式实施人7间接费用管理7.1间接费用记帐由公司财务人员每月1-5号到项目录入上月的管理费用；会计7.2其他直接费由公司财务人员每月1-5号到项目录入上月的管理费用；会计7.3上缴公司管理费由公司财务人员每月到项目录入上月的管理费用；会计7.4支付管理每月1-5号由财务到项目把上月支付情况录入支付单会计8报表8．1报项目经理1、每月底由财务到项目把本月支付情况录入支付单，并把本月结算支付情况打印出来交给项目经理。会计2、每月30日前由总经济师出成本核实表，打印书面形式提交项目经理和工管部经营副经理（五）、明确各岗位成本管理职责及操作模块解决方案提出后，针对项目的人员情况，拟订了各类人员的成本管理岗位职责和各类人员在系统中的操作模块，岗位涉及项目经理、主任工程师、主任经济师、钢筋工长、砼工长、木工工长、技术内业、材料员、库工、安全员、质量员等。下面列举了主任经济师的成本管理岗位责任，因为主任经济师在成本管理信息化系统中担任牵头人角色。主任经济师GCM应用岗位职责一、主要工作1、中标合同登记；2、合同预算的编制，根据施工进度计划将合同预算费用按部位或层进行分解；3、预测成本的编制，根据施工进度计划将预测成本费用按大阶段（基础、结果非标准层、结构标准层、装修）进行分解；4、每月编制报量预算，上报给监理，监理审批后，报给公司统计部门；5、专业分包合同登记，将分包合同费用分解到进度计划分包部位节点上，与分包单位做结算；6、分大阶段核算项目成本分析，按基础、非标准层、标准层、装修等；7、每月项目成本核算分析，便于了解项目经营状况；8、通过软件的查询功能了解预算材料与实际消耗材料的对比分析；7二、《施工项目成本管理信息系统》操作模块操作模块注意要点要求1、中标合同登记中标合同登记1)将合同总金额填入2、合同预算管理合同预算管理1)将投标预算导入到合同预算管理；2)在费用表挂接成本科目；3)在人材机表中将属于周转材料的材料名称挂接【周材租金及赔偿】科目；4)在预算表中将分包子目挂接分包科目，并挂接相应的分包合同；月度核算之前需检查成本科目合同预算分解1）将编制的投标预算分解，按月进行实际量进行分解，若实际量大于投标量，则以投标量进行分解，2）按部位或层进行分解；在当月完成施工部位进行分解，合同预算月度工程量统计检查合同预算拆分的量是否拆解到完成部位，若没有拆解到完成部位，系统则无法统计完成量根据建设工程施工合同约定的报量日期报量，并将其打印出来，报送给业主或监理；3、成本预测管理预测成本1）根据实际工程量，预测当时施工的工、料、机市场单价，用广联达清单计价软件编制整个工程的预测成本，导入到施工预算管理；2）在费用表挂接成本科目；3）在人材机表中将属于周转材料的材料名称挂接【周材租金及赔偿】科目；4）有分包项的子目需挂接分包科目；预测成本应按预先确定的核算大阶段分类，以便于分解；预测成本分解1）将预测成本按大阶段（基础、非标准、标准、装修）进行分解；4、专业分包管理专业分包合同登记1）必须登记总、分包方信息2）对专业分包费用必须挂接分包成本科目；分包合同费用分解1）按分包合同登记的分包费用分解到进度计划中的分包部位；将合同登记的预估量分解到分包部位；2）以便对分包合同进行跟踪并按合同进行结算支付。分包合同登记完成，就必须按合同分解到分包部位；8操作模块注意要点要求专业分包结算1）与分包商对已完工程量进行结算，必须选择“工程量统计”，选择分包部位，对已完成部位输入“本次结算量”；2）按合同进行结算；与分包单位结算完，就录入到系统中；4、预算报表预算工程量报表1）必须做了月度工程量统计，才能按月打印报公司、报监理的报表；2）合同预算工程量报表是对监理、公司统计部门上报的每月报表；每月25日上报给监理；分包汇总统计1）根据分包合同、分包部位在一段时间内完成的分包部位的工程量每月30之前上报项目经理阶段成本核算上报给工程管理部门；项目阶段成本分析表1）向公司工程管理部上报的报表2）项目成本分析表来源于项目的技术生产部、材料部、预算部、机械部上报的报表；3）月度成本分析表包括的报表见附录；项目阶段成本分析时上报阶段材料预算－实际对