浅议煤化工企业加强成本控制的对策

浅议煤化工企业加强成本控制的对策煤化工企业的生产特点是大批量连续生产，工艺流程复杂，有较多的联产品和中间产品。产品由若干个有顺序的生产步骤连续加工完成。各个步骤既生产半成品也生产副产品。有些半成品是下一步骤继续加工的对象，还有些半成品为厂内几种产品共同耗用。由于这些生产特点的存在，导致企业的成本核算及时性较差，许多费用的交互分配比较复杂，成本控制粗放、被动。这些现状的存在，需要煤化工企业对于成本管理更加精细、全面。焦化厂属于煤化工行业，焦化厂的成本核算贯穿于煤、焦、化工艺的全过程。因此，科学、准确地核算产品成本将为企业提高竞争力提供强有力的支持。现作如下讨论：一、煤化工企业成本控制方面存在的问题(一)人员观念问题目前，较多的企业及人员还将成本管理简单地视作相关生产部门、操作工作以及财务部的事情。而管理者也只关注和生产直接相关的成本。全面成本管理要求关注于和企业所有相关活动所发生的成本。在这种体系下。公司全员都会成为成本控制的主体。目前，较多的企业对这样的要求还是有差距的。(二)核算体系问题现有的成本管理体系是将车间作为成本核算的一个单位即作为成本中心来考核。成本中心是对成本或费用承担责任的中心。不对收人、利润、投资负责。在成本中心模式下各个车间只是关心自身的成本情况，因为对外服务并不作为考核那么车间在“本位主义”下，往往忽视了车间协同的关系，从而对外提供的产品和服务也会大大折扣。(三)核算方法问题焦炭与化工产品所耗用的主要原料都是洗精煤，且具有相同的生产工艺流程，而且在计算各自的生产成本时，无法划分成本核算对象。根据中国冶金财务会计分会焦化分会1998年1月下发的《炼焦化学工业企业成本核算规程》要求，无法划分成本核算对象的可以合并为一个成本核算对象，先归集联产品总成本，然后按焦炭、煤气和各关联产品系数换算为焦炭产量，最后分配计算出各品种的总成本和单位成本。在焦化行业产品制造成本结构中，洗精煤占整个制造成本的90％以上，材料成本分摊是否准确、合理直接影响到各种产品的成本。由于煤化工焦化行业在生产工艺方面的复杂性和在成本核算中的特殊性，这种方法其实也就是一种折衷处理的办法，如果要真正实现精细化管理，上升到完全成本控制角度，还是应该考虑尽量对全产品，全过程进行测算，制定适合自己企业的成本分配系数与模式。二、煤化工企业加强全面成本控制的可行性分析(一)煤化工行业属于资源密集型行业，存在全面成本控制的必要性煤化工行业产品成本中，煤的成本占完全成本(总成本)80％以上，在物料管理上需对关键材料或添加剂加以严格控制；动力成本在总成本也中占有较大比重，准确地了解各级能耗对象(部门、设备)的能耗(水、电、汽等)数据，对加强能源管理，节约能源，提高成本核算的准确性，降低产品成本十分重要。(二)煤化工行业属于新兴行业，同时依托于资源型行业。具有实施全面成本管理的现实条件多个辅助生产车间提供产品和服务，需要采用合理方法分配相关费用：设备占固定资产中的比重高达80～90％以上；多道工序中都会产生副产品，核算需要准确的核算副产品成本。此外。该行业往往由大型煤田企业组建，具有雄厚的实力与资金投入优势，也比较注重系统化制度建设。因此，煤化工行业也具有全面成本管理实施的现实条件。(三)目前该行业中已经实施的全面预算管理制度与成本核算制度，具有向全面成本控制过渡的有利条件目前，较多的煤化工企业都制定了基于工厂、车间的成本控制体系。对于成本计划与控制也有了一些措施与对策。但是随着生产的逐步稳定，管理的重点也由安全稳定生产转为如何“降低成本。增加效率”。这时，原有的工厂级别成本体系已经无法满足这个阶段的需要。在成本管理体系不断深入应用过程中。公司更需要成本管理体系“升华”，通过利用成本的“挤水”效应来提升利润。这就引入了精细化管理与全面成本管理的思路。三、煤化工企业全面加强成本控制的对策(一)增强成本意识，树立全员参与成本管理的观念以唐山中润公司为例，该公司属于开滦能源化工股份公司的子公司，因此，公司首先应从集团整体的角度考虑，按照集团《关于加强全面成本管理工作的指导意见》和本公司《关于加强全面成本管理工作指导意见的落实方案》要求，进一步加大全面成本管理宣传培训力度，开展好“全面成本管理宣传月”活动，充分调动广大员工参与成本管理的积极性和主动性，使成本管理理念深入人心，实现从“要我降成本”到“我要降成本”的转变，形成全员参与成本管理的局面。在全员重视的基础上，企业管理层要带头重视并贯彻成本管理工作，从人、财、物等方面给予全面成本管理以支持，对于生产、财务、运营等方面。提出具体、可操作性的实施指导意见。(二)加强制度建设，完善成本管理基础工作1要积极吸收借鉴国内外先进的管理理念和方法，运用到公司的生产实践中，不断完善企业成本控制流程和质量管理体系。在企业的实践工作中，企业还应考虑引人计算机信息介入企业成本管理，比如DCS(集散控制系统)、MES(制造执行系统)和ERP(企业资源计划)，将会提高业务与财务的集成度。将成本信息通过统一的平台收集，改变以往的手工收集方式。信息系统应用后，来自一线的成本信息将更加准确。同时，成本的信息将具有可追溯性。2转变管理模式，由事后补救变为超前管理，将质量管理作为公司的重要工作，贯穿到每一个生产环节之中，降低返工成本与售后成本。如对于原材料选择低成本的采购渠道，较低的运输成本等。3公司应着力于建立成本管理长效机制，完善全面成本管理制度体系，把精细化管理思路融入到成本管理工作中，加强对管理机构与岗位的考核，把成本管理落到实处，使降低成本成为推动企业可持续发展的持续动力。.(三)抓好生产管理，降低生产成本1加强指标管理，完善生产系统，提高产品质量。以完善指标体系建设为基础，强化指标考核管理。这个方面，可以结合制造流程进行标准指标的制订。如从原料煤合格率、焦炭热量值、煤气含苯、氨量。氧气、氨气纯度及产品合格率等方面建立标准。制定标准可以考虑借鉴同业一般情况、行业标准、国家标准结合本企业实际得到。通过组织开展与同行业的对标工作，查找成本管理工作中存在的差距，2强化生产过程管理。有效降低生产成本。按照生产指标规范管理考核。生产过程中要进一步强化指标控制，粗苯耗洗油≤110kg/t，硫铵耗酸≤800kg/t，吨蒸汽耗标煤150Kg,湿脱后煤气含硫≤20mg/m3g，精脱后煤气含硫≤0.1ppm，转化气甲烷含量≤1％，苯总含硫量耋0.5ppm。加强延长甲醇催化剂使用寿命的攻关工作。力争使甲醇一级加氢、二级加氢催化剂使用20个月以上，中温氧化铁、中温氧化锌催化剂使用6个月以上，常温氧化锌使用18个月以上，转化催化剂、合成催化剂使用22个月以上。降低甲酵生产成本。3做好原料与废料的综合利用工作。如做好中水回用、甲醇弛放气等回收利用工作。加快推进干熄焦项目早日实现并阿发电，减少公司网购电量。(四)加强成本柱算，做好成本计划与控制工作1做好全过程的成本计划与控制明细管理。煤化工企业成本管理的核心是成本计划、控制。生产初期成本计划根据“设计值”来进行设定。生产稳定运行后，基于成本数据库按照“成本构成”估算成本计划。物料成本根据“配方”估算，相关费用根据全面预算的费用计划估算，间接人工按上月人工费用估算。化工原料从投料、生产都需要记录过程。需要通过生产记录取得投料数据，成本按批次计算，直接按生产批次计算材料成本；制造费用的分摊，按设备的实际生产使用时间分摊(根据生产记录)。2合理分解企业成本动因。成本动因是指导致成本发生的因素。通过准确的找出成本动因可以正确的分配各项间接费用。3正确核算煤化工企业联副产品。煤化工企业有大量的副产品产出，而且副产品对外销售并给企业带来很大的经济效益。所以，副产品的准确分离直接影响到企业的成本准确性。4做好成本的控制与考核。具体做法为：设定标准成本：将单耗作为重点考核指标。对于实际成本根据标准成本将其分解为标准的部分和偏离部分(成本差异部分)，并找出差异产生的原因逐步纠正。在具体工作中，按照成本形态将成本划分为固定、变动成本，重点考核变动成本部分。5进行成本分析，改善后续工作。通过比较可以分析差异产生的原因，例如通过量差可以推出投料不稳定或配方问题对成本的影响：通过价差可以推出材料价格变化对成本的影响。通过综合分析，采用投入产出分析、成本构成分析等多种分析方法，从而为降低成本，支持产品定价以及决策提供依据。