以效益为核心的对标管理法

以效益为核心的对标管理法按照成本对标管理的要求，结合我厂精细化管理、标准化管理的现状，配合将来实现生产-技术-经营一体化的发展思路，成本对标管理工作需要进一步深入，强化成本过程控制，强化成本管理精细化。成本管理需要本着生产上适用，技术上先进，经济上合理的原则，建立和完善生产，技术，经营一体化的成本管理体系。成本管理的基本单元是单井、单站。单井目标是增产增效的核心单元，单站是成本消耗中心，因此做好单井增产增效和单站降低消耗的工作，成本管理的目标才能有效实现。结合目前需要深入推广的对标管理工作，我们提出未来成本管理的办法：以效益为核心的单井对标管理法。1、以效益为核心的对标管理的理念、思路和要求（1）理念：生产、技术、成本一体化管理。以生产工艺标准为基础，做好经营目标与生产任务相结合，生产标准先行，确定价值量标准。操作层面，细化目标、量化指标，严把质量关和签证结算关；运作层面，进一步优化生产组织运行、优化施工方案、强化过程细节控制；决策层面，以深化区块油藏分析评价为重点，推动地质、油藏和工艺的一体化，在优化部署、优化方案、优化设计上下功夫。（2）思路：精细到节点，落实到岗位。抓住关键细节和核心细节，实施横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化的管理。将指标量化、考核量化，实现精细化、科学化管理。通过建立责任矩阵流程、时间矩阵流程，业务流程化，明确业务系统运行的目标、工作理念、工作原理和方法。通过在质、量、效率、流程和方法等方面建立标准化，格式化，规范现场管理。通过严格的控制力构建全方位、全过程的控制流程管理。（3）要求：推进成本精细化管理，结合标准成本信息系统，采用成本树管理方式，实施节点控制。细化成本目标与责任，剖析成本消耗的内在动因，制定控制措施，全面提升精细化成本管理水平，形成了一套以全员成本目标为核心的管理方法。突出管业务必须管预算，管业务必须管成本，管业务要管成本动因，形成“岗位保班组、班组保井区、井区保采油厂”的自下而上的成本控制局面。2、以效益为核心的对标管理管理机制（1）建立技术分析与技术决策机制，强化成本管理从源头，从方案开始，充分发挥地质、工艺、设计等技术管理部门的技术集成作用，强化科研人员成本效益意识。从源头上实现降本增效，在编制方案和推广新技术的时候，充分考虑生产实际、科学设计、优化部署、建立生产单位全程参与制度。落实好方案论证、方案会审、决策登记、效益评估等制度。（2）生产运行与经营管理结合的分析机制。成本对标工作中，加强单井单站效益管理，分析效益较好方案的生产运行组织，在强化协同、高效运作、有效整合人力资源、集中财力物力解决影响生产经营目标的重大问题方面进行对标管理。定期组织召开经营分析会，重点分析成本超支，运行效益较差的项目，优化生产系数，及时制定整改措施，确保实现生产和经营目标。（3）技术管理和经营管理结合的分析机制。分析单井单站的资源禀赋和技术应用情况，强化技术应用分析和技术管理创新分析，使技术应用真正有效运用在生产中，让技术创造的生产经营价值最大化。3、对标管理的标杆确定（1）生产管理、技术应用和成本分析相结合。以生产工艺标准为基础，用生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化后的工作量确保生产任务完成。在进行对标管理时，标杆单井或者单站的成功因素分析不仅仅局限于井筒管理指标、地面管理指标和地质管理指标，还要进一步细化和拓展这些指标，找到在成本管理、技术应用等层面的细化指标，进行更加深入的对比和考量，从而找到真正的差距，提出改进方案。（2）横向管理与纵向管理相结合要强调横向业务的对接和延伸，确定横向对比的各类技术指标，价值量指标和生产指标，用技术和成本代替工作量。做横向对标的单元与资源禀赋和技术应用类似的单元进行比较，分析生产管理、技术应用和成本管理等方面工作的具体影响因素，找到差距并提出改进方案。纵向管理是对于同一个对比单元，与历史最好时期的指标进行对比，分析具体指标，找到差距和改进的空间。4、以效益为核心的成本对标管理方法-成本树管理以单井为核心，强化基层，体现在直接相关和间接相关的业务和职能领域，确立从上到下的职责和职能管理办法，并进一步确立作业区内的不同项目的环节，标准。结合对标管理细则，将采油厂大项费用细分业务，整理出业务发生点，并对每个业务点进行业务描述，发现成本动因，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并建立成本分析的因果关系。在做对标工作时，采用成本树管理办法，在同一颗树上，类似的树叶相互对标，类似的树枝进行对标，并寻求其他成本树的优秀做法进行对标。在此基础上进行技术分析、生产运行分析和价值分析，从而进一步进行管理分析和决策。成本树管理方法如下图所示：（1）树干是总成本单元，由厂领导和分管厂长、作业区长为主的专项管理小组，分别负责总体推进工作和专项费用要素节点工作的实施。根据所占比重以及可控程度，将成本费用要素分为材料费、井下作业费等项目，并将其作为一级节点；在一级节点的基础上，继续按重要程度与所占比重划分二级节点、三级节点。同时，根据不同的要素，下达年度控制目标，分解到部门和研究所室。（2）树枝是大项业务发生点，在作业区层面，通过精心细致梳理费用项目流程，制定贯穿全过程的成本管控节点网络。各部门依据费用项目形成的流程，分析生产经营中的影响因素，制定多级节点，分类进行管理控制，梳理出交叉作业区控制的因素，同时将本作业区的节点工作落实到具体岗位。（3）树叶就是整理出的具体业务发生点，包含技术标准、价值量标准和生产标准，与岗位和职责相联系。在生产单元层面，分析成本形成动因，细化责任主体，建立了“井区－班组－岗位”三级节点控制网络。依据自身特点，突破传统局限，分析成本形成的因素，从每个岗位工作行为出发，找出行为与成本消耗之间的关联，制定工作标准，形成了覆盖全员的成本管理网络。5、以效益为中心的对标管理的实现分析对标管理的核心是精细化管理，我厂未来的战略走向也是向精细化、标准化管理深入迈进，实现生产、技术、经营一体化。因此，以效益为中心的对标管理符合未来发展趋势。另外，当前，我厂已经具有标准成本信息系统，成本动因分析和单井目标产量管理考核细则标准都具备，结合逐步深入开展的对标管理工作，以及良好运行的技术管理、经营管理制度，实施基础是具备的。