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1积极推进标准体系与管理体系融合科学构建企业标准体系全面创建行业示范企业—市局（公司）企业标准体系建设工作汇报在国家局科教司、中国烟草标准化研究中心和江苏省局领导、指导和关心下，在行业兄弟单位的大力支持下，市局（公司）于2012年4月正式启动企业标准体系建设工作，并根据行业标准《烟草商业企业标准体系构成与要求》所确立的原则、路径、内容和要求，结合管理实际，确立了标准化工作“1234”工程，全面推进市局企业标准体系建设，现将主要工作汇报如下：一、市局标准化工作简要回顾及取得成效（一）“1234”工程推进烟草企业标准体系建设经江苏省局推荐，我局有幸成为《烟草商业企业标准体系构成与要求》行业标准的承担和试点单位之一，于2012年4月全面启动了企业标准体系建设工作，成立了标准化委员，下设专卖、营销、物流、安全、企管五个分标委，确立了标准化“1234”工程，即“确定一条思路、把握两个关键、解决三大难题、形成四项成果”，用三年的时间初步建立了市局（公司）企业标准体系，并于2013年8月正式发布了覆盖所有经营、管理活动的企业标准508项；同时在推行标准体系过程中又遇到标准体系与管理体系如何融合的难题，我局于2014年1月又启动企业标准体系与管理体系一体化运行的创新课题，同年6月结题，并在我局物流中心、专卖和财务等部门试点，同年8月请第三方对运行效2果进行评估，9月起全面推行；2014年9月经江苏省局推荐，我局通过国家局组织标准化示范企业专家组答辩；2014年11月通过国家局组织标准化示范企业现场认定。具体工作如下：1、确定一条思路。按照行业标准《烟草商业企业标准体系构成与要求》及试点要求，结合烟草特点，确定了企业标准体系建设总体思路：以现代零售终端建设为服务品牌特点、扁平化机构设置为组织方式、服务保障信息系统为监控平台、企业标准体系为评价依据，企业文化为引领，构建具有现代管理特征的烟草标准化管理模式。2、把握两个关键。通过理清目标与流程、确定目标制定的原则和方法等工作，始终把握好目标始于流程、落于岗位两个关键，突出目标在企业标准体系建设中的引领作用。3、解决三大难题。通过企业标准有效地协调红头文件、制度、体系文件之间关系，解决了体系文件与各类文件有机融合的难题；通过识别流程，在流程的输出端建立目标并将目标要求转化成各类操作性准则，解决了商业企业质量目标难以制定和测量的难题；通过研制企业标准整合集成各类管理模式和管理工具，解决各类管理模式和管理工具各自为政、难以形成合力的难题。4、取得四项成果。一是思路创新，将标准化基本原则、要求、内容和方法与烟草实际有机结合起来，形成烟草特点的企业标准体系建设思路；二是过程创新，以往建设管理体系均依靠咨询师，本次标准体系建设是按照行业标准《烟草商业企业标3准体系构成与要求》给出逻辑链由自己推导而成；三是组织创新，本次企业标准体系建设所有工作均出于员工之手；四是成果创新，共研制了508项企业标准，明确了职责、顺畅了流程、清楚了目标，即告诉员工如何“正确地做事”，同时及时吸取创新成果。（二）标准化工作取得主要成效1、经国家局批准两项企业标准上升为行业标准，即《烟草商业企业卷烟物流中心现场管理规范》、《烟草商业企业车辆安全管理规范》成为行业标准，并获得市政府标准研制贡献奖；参与了《烟草商业企业标准体系构成与要求》、《烟草商业企业企业标准化建设指南》等行业标准研制。2、2012年分别获“江苏省用户满意明星企业”和“全国用户满意工程先进单位”称号；2013年获“江苏省质量管理小组优秀企业”称号。3、在2014年行业12项对标指标中我局有9项优于行业平均水平，三项费用率、成本费用利润率、人工费用占销售收入比重等指标处于领先水平。二、推行标准化工作的主要难点及对策（一）主要难点1999年我局就开始导入质量管理体系，2006年导入职业健康安全管理体系，尽管在实际工作中还不同程度地存在“两张皮”现象，但大家对其要求、方法、记录等比较熟悉，如果不科学融4合企业标准体系和管理体系，不仅会增加员工工作量带来浪费，更会造成企业标准体系、管理体系与实际工作“三张皮”现象，因此标准体系与管理体系如何整合，是标准化工作的最大难题。（二）主要对策我们用半年时间，以创新手段推进企业标准体系与管理体系有机融合，具体思路：一是在设计企业标准体系时，就充分考虑满足其他管理体系的相关需求，为两者融合准备条件；二是企业标准体系研制的路径为融合其他管理体系留有接口，并从四个方面来保证两者有机融合：一是研制企业标准地图，理清两者逻辑关系；二是研制《标准化工作导则》，确定两者融合原则、方法；三是研制《管理手册》，确定两者融合的路径和内容；四是以企业标准的形式展现两者融合的载体。至此，烟草标准化工作从理论到实践再到理论，初步构建了企业标准体系。三、烟草企业标准体系架构和主要内容（一）《方针目标管理工作规范》。该标准主要明确了方针目标管理的范围、工作要求、标准化工作方针及目标、管理方针及目标、管理职责、策划、目标的分解、目标的落实、目标的动态监视与评价、目标的诊断和再策划、目标的测量方法、目标的考核及结果兑现、材料的整理归档、目标测量及评价等方面内容和工作，用以指导如何围绕方针目标，选取相对应的企业标准组成管理体系，即“P”的过程。5（二）《企业标准化工作导则》。该标准主要明确了标准化工作的目的、范围、要求、组织机构、管理职责、企业标准体系、企业标准编制、标准文本管理、企业标准实施、企业标准实施的监督评价、企业标准体系评价、企业标准体系的改进、评价后改进、评审后改进等方面内容和工作，是开展标准化工作的纲领性标准，是企业标准体系的基础性标准。（三）《管理手册》。该标准主要明确了管理体系建设与企业标准体系融合的目的、路径、范围、管理职责、资源管理、服务实现、测量、分析和改进等内容，即借用企业标准的形式、应用质量管理体系的方法和要求，将管理体系与企业标准体系有机融合，为推进企业标准体系与管理体系融合进行理论上的探索与实践。（四）《企业标准地图》。即《企业标准和质量、职业健康安全管理体系要求对照表》，通过此表的研制，也充分证明企业标准体系是管理体系的基础、管理体系是企业标准的平台，我们也将此作为企业标准体系表，象一张化学元素表，新研制的标准或应修订的标准必须符合此表的逻辑关系，表中的空白处也是我们标准研制的创新之处。（五）《企业标准》。前面四个标准是我们推行标准化的基础标准，企业标准地图是建立烟草企业标准体系的逻辑图，我局用三年时间，共完成了508个企业标准研制，包括238个管理标准、23个技术标准、247个工作标准、331张流程图，这标志着6覆盖全系统所有单位、部门、业务、管理活动的企业标准体系初步建立。四、推行标准化工作主要体会（一）领导重视是企业标准体系建设的关键。企业标准是为在企业内获得最佳秩序，这种秩序必须符合行业和企业发展要求，需领导定位；在标准协商过程中遇到的争议需要领导决策；标准共同使用和重复使用，需要领导持续推动；标准体系建设所需的组织、资源、技术、协调等，均离不开领导的支持，因此企业标准体系建设的关键是领导重视。（二）全员参与是企业标准体系建设的基础。在以往的管理体系建设中，均以咨询师为主导的“复制”方式进行，最后结果就是告诉员工如何做台账。本次企业标准体系建设吸取贯标教训，所有工作均由员工自己完成，出自员工之手的各类规则，自然会获得员工的认同，同时也为后续推进标准化工作奠定坚实的基础。（三）明确责任是企业标准体系建设的前提。企业标准体系是以需求为关注点，将需求分配到部门和岗位则为职责，即工作标准；为履行职责或实现职能必须建立流程、推导目标、配置资源和保持输出结果，从而为研制管理标准和技术标准奠定基础，因此明确责任是企业标准体系建设的前提。（四）培养习惯是企业标准体系建设的目标。研制和执行标准，首先要改变员工对处理业务的主观思维，7逐步培养员工处理业务的依据必须有明确出处，业务处理应符合流程要求，评价处理效果应有明确、唯一的标准，过程应形成一个完整的PDCA，因此企业标准体系一个目标就是培养员工良好工作习惯。（五）营造氛围是企业标准体系建设的保障。在标准研制中，通过专家培训、撰写标准人员培训，组织标准研讨会、共同研制标准等形式，积极营造良好的氛围，让每位员工参与到标准体系建设中来，这是建好企业标准体系一个重要的保证。五、下一步工作打算将以本次会议精神为指导，积极向兄弟单位学习好的经验，加快推进企业标准体系信息化工作，并用精益理念推进企业标准体系持续改进，为实践“三大课题”做出我们应有的贡献。