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制定项目章程制定项目范围说明书（初步）制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同工作说明书组织过程资产企业环境因素项目方法选择SWOT分析波特竟争力模型投资收益分析（回收期BPB、回报率POI、挣现值NPV、内部收益率IRR）正式批准项目的文件尽早任命项目经理确定项目经理的权限和钱由项目实施组织外部发布项目管理方法论项目管理信息系统项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理专家判断管理收尾（经自己）合同收尾（经客户）范围管理计划编制与客户、项目组、高层领导达成一至范围定义（详细的范围说明书）创建工作分解结构（WBS）范围确认范围控制项目范围管理最底层的WBS单元叫工作包，是进行进度安排、成本估算和临控的基础项目整体管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进试计划进度控制分解模板滚动式范化专家判断规则组成部分活动清单里程碑清单前导图法PDM箭线图法ADM进度网络模板的定依赖关系提前、滞后前导图：单代号网线路图节点表示活动，箭线表示活动逻辑关系的网络图结束--开始FS结束--结束FF开始--开始SS开始--结束SFFS最常用，SF少用箭线图：双代号网络图。只使用完成—开结关系箭线表示活动的逻辑关系虚活动不消耗时间和资源专家判断替换方案公开的估算数据项目管理软件自下而上的估算专家判断类比估算参数估算三点估算预留时间期望工期=悲观+乐观+4*可能/6方差=（悲观-乐观/6）²标准差=悲观-乐观/6关键路径法：（网络图中决定项目最早完成日期的路径，耗时最长的路径）进度压缩（赶工、快速跟进、并行、资源平衡）先正推，再反推。正向看流入，取大值。反向看流出，取小值甘特图（横道图、条型图）里程碑图进度模型数据进度基准（更新）绩效衡量申请的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目时间管理成本预算（分钱）成本估算（算钱）成本控制项目成本管理类比估算确定资源费率自下而上的估算参数估算项目管理软件供应商投标分析质量成本成本变更控制系统绩效测量预测技术项目绩效评估项目管理软件偏听偏差管理成本汇总储备金分析参数估算资金限制平衡计划值PV挣值EV实际成本AC成本偏差CV=EV-AC成本绩效指数CPI=EV/AC进度偏差SV=EV-PV进度绩效指数：CPI=EV/PV大于都是好的，小于都是差的EAC=BAC+ETC使用新估算，原先的估算假设不再成立EAC=AC+BAC-EV当前偏差是非型，项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差EAC=AC+（BAC-EV）/CPI可代表未来偏差质量计划编制质量保证质量控制成本效益分析基准分析实验设计质量成本质量规则工具与技术质量审计过程分析质量控制工具与技术因果图：石川图控制图流程图帕累托图：20%的原因造成80%的错误过程控制图：判断过程是否稳定、有受控质量是免费的大多数质量问题来源于高层的不重视项目质量管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控风险管理计划文档审查信息收集（头脑风暴、德尔菲、访谈、SWOT）核对表分析假设分析图解技术风险概率与影响概率与影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估数据收集和表示技术定量风险分析和建模技术负面：回避、转移、减轻正面：开拓、分享、提高共同风险：预留管理风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会决策树分析EMV=可能数值与其概率的积，再把所有积相加风险分类：按来源分：自然和人为按后果分：纯粹和投资按影响范围分：局部和总体按可预测性分：已知、可预测和不可预测人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理层次结构图：OBS组织分解结构WBS工作分解结构RBS资源分解结构RAM责任分配矩阵预先分派谈判采购虚拟团队激励理论：马斯洛需求层次理论：生理、安全、社会、自尊、自我实现Hertzberg卫生理论：保健卫生对应马斯洛的生理、安全、社会。激励需求对应马斯洛自尊、自我实现McGregor理论：X理论：人都是坏人，Y理论：人都是好人权力理论：合法权、强制权、专家权、奖励权、潜示权团队建设活动：形成期、震荡期、、正规期、表现期解决问题的方法：解决问题撤退/回避求同存异妥协强迫合作人力资源管理沟通需求分析n(n-1)/2沟通技术违规：口头、书面、上报。内外有别、沟通升级原则1、反馈2、用对方的话和对方交流沟通管理风险管理采购管理计划编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾采购管理自制或外购分析专家判断合同类型：总价合同买方风险小、成本加补偿合同买方风险大、工时材料合同