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第一章绪论1.1什么是项目项目：是为提供某项独特产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。特点：临时性、独特性和渐进性。临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。项目创造独特的可交付成果：产品、服务或成果。渐进明细是项目逐步完善的过程，是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。典弄的信息系统项目有如下特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、设计人员高度专业化、涉及的承包商多、各级承包商分布在各地，相互联系复杂、系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统、项目生命期通常较短、通常要采用大量的新技术、使用与维护的要求非常复杂。1．2项目的日常运营项目与运营的共同点：由人来做、受制于有限的资源、需要规划执行和控制区别：日常运营是持续不断和重复的，而项目是临时性的，独特的项目和日常运营的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。而日常运营的目标一般是为了维持经营。1．4项目管理的定义及其知识范围项目管理：就是把各种知识技能手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。三重制约：项目范围、时间和成本，如果三个因素之一发生了变化，其他因素中至少有一个会受到影响1．5项目管理需要专门知识领域项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；理解项目环境；一般的管理知识和技能；处理人际关系技能。1．6项目管理高级话题大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合中的项目或大项目并不必需是相互领带或直接相关的。项目通常被被分成更好管理的组成部份或子项目，它们也被认为是项目，并被进行同样的管理。根据项目过程规定的子项目，例如项目生命期的某个阶段；根据人力资源的技能要求规定的子项目，例如在施工项目中管道或电气设备安装；需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序自动化测试。在一个很大的项目中，子项目可由一系列较小的项目组成。项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、直辖市地管理项目的组织单元。PMO也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”因为对于PMO应承担的工作还没有形成一致的意见，从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接的管理项目和项目的结果，PMO执行的职责可以是一个宽广的范围。特定的PMO可以经授权成为整体的干系人和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力提出建议，或者为了保持业务目标的一致性而中止项目。PMO关键特征：在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理；为所有项目进行集中的配置管理；所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理。项目工具的实施和管理中心办公室；项目之间的沟通管理协调中心；对项目经理进行指导的平台；通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央鉴控；在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。项目管理者和PMO的区别：项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整；项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点；项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机会；项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；项目经理管理工作包中产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。1．7项目管理学科的产生和发展1917年享利。甘特（甘特图）；关键路径法（CPM）；计划评审技术（PERT）；工作分解结构（WBS）；蒙特卡罗模拟技术；挣值（EV）项目管理学科的发展方向：全球化、多元化、专业化1．8优秀项目经理应该具备的技能和素质对项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力怎样做好一个项目经理：真正理解项目经理的角色；重视项目团队的管理奖罚分明；计划计划再计划；真正理解一把手工程；切记注重用户参与第二章项目生命期和组织2．1项目生命期项目经理或组织可以把每个项目划分成若干个阶段，这些项目阶段合在一起称为项目生命期（lifecycle）从项目生命期的一个阶段转到别一个阶段通常是某种形式技术交接，这种阶段转移通常也由这种技术交接确定。项目生命期通常规定：每个阶段应完成哪些技术工作；每个阶段的交付物应何时产生；每个阶段都有哪些人员参与；如何控制和批准每个阶段。项目生命周期共同特征：在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降；在项目的初始阶段不确定性水平最高，随着项目的继续完成项目的确定性通常也会逐渐变好。大多数项目被划分为四至五个阶段，但也有一些被划分为九个甚至更多的阶段。每个项目阶段都以一个或数个或音乐会成果的完成为其标志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果，如技术规定说明书、可行性研究报告、详细设计文件或可以工作的样品。任何具体的项目，由于规模、复杂程序、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。有时候，一次审查可能核准两件事。阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。项目生命期与产品生命周期区分开来，例如，向市场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是其产品生命期的一个方面，在某些应用领域，例如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。信息系统项目的生命期模型：瀑布模型：将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制和和系统化的方面结合起来。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的高风险的系统。迭代模型：在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的（需求分析、设计、编码、测试）。开发生命周期分四个阶段：初始、细化、构造、移交。不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。2．2项目干系人项目干系人，也称利害相关者，是积极参与项目或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。忽视项目干系人的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影响，不能识别重要的项目干系人可能会给项目造成重大问题。项目干系人对于项目的影响可能是积极的也可能是消极的。2．3组织的影响组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱、平衡、强）、项目型组织职能型组织内仍然可以有项目存在，但是项目的范围通常会限制在职能部门内。在项目型组织中，项目团队成员通常会被配置在一起。绝大部份的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。第三章项目管理过程项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，经满足项目的要求。权衡对范围、时间、费用、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量的成果。过程就是一组为完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的互相联系的行动和活动。项目管理过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：项目管理过程、面向产品的过程3．1项目管理过程对于一个项目，项目管理各过程要反复多次使用，许多过程会在项目进展期间进行多次重复和修改。同项目管理各过程相互关系有关的基本概念之一是“计划-执行-检查-行动”循环（戴明）3．2项目管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）3．3过程的交互项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来-----一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。不是所有的项目都需要所有的过程，也不是所有的交互过程都会运用在所有的项目中。项目管理过程组--------启动、规划、执行、监控、收尾知识领域--------项目整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理第四章项目可行性研究与评估项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域，投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性研究，以确定项目的投资价值。4．1可性性研究的内容：技术、经济、运行环境、其他方面可行性分析技术可行性分析应当考虑进行项目开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；物资的可用性。经济可行性分析：支出分析、收益分析、收益投资比投资回收期分析、敏感性分析4．2可行性研究的步骤：确定项目规模和目标；研究正在运行的系统；建立新系统的逻辑模型；导出和评价各种方案；推荐可行性方案；编写可行性研究报告；递交可行性研究报告4．3初步可行性研究初步可行性研究一般是在对市场或客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作。主要内容大致为：市场和生产能力；设备与材料投入分析，包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析；网络规划、物理布局方案的选择；项目设计包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等；项目进度安排；项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。初步项目可行性研究的内容与详细的项目可行性研究基本相同，要包括以下内容：市场情况、信息系统设计开发能力、配件、网络物理布局、技术和设备选择、网络安装工程、企业管理费、人力资源、项目实施及经济评价。必须把估计项目的主安投资支出和生产作为初步项目可行性研究的一部份，但并不一定只依靠确实的报价单作为估计根据，以往的项目数据可作为主要的参考。4．4详细可行怀研究详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能所产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。详细可行性研究的基本原则：科学性、客观性、公正性方法：投资估算法、增量净效益法详细可行性研究的步骤：委托与签订合同；组织人员和制订计划；调查研究与收集资料；方案设计与选优；经济分析和评价；编写详细可行性研究报告。4．6项目论证先论证，后决策是现在项目管理的基本原则。项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术研究活动。为了从多种可供实施的方案中选优，就需要对各种可实施的方案进行分析、评价、预测其可能产生的各种后果。项目论证分为：机会研究30%、初步可行性研究20%、详细可行性研究10%三个阶段项目论证七个步骤：明确项目范围和业主目标；收集并分析相关资料；拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；多方案分析比较；选择最优方案进一步详细全面地论证；编制项目论证报告环境影响报告书和采购方式审批报告；编制资金筹措计划和项目实施进度计划。4．7项目评估项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、