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▲1、系统分析员：①负开实维信息系统②研究组问题解决③收分数据写系统文档测试系统。素质：①系统分设经验②硬软库操和通信知识③程序设计语言知识④创造⑤抽象⑥解决问题分计不同方案能力⑦培训专非耐心⑧倾听⑨项目管理⑩合作⑾敏感⑿在非结构化、含义模糊、存在冲突的环境中工作的能力⒀在压力下工作、解决冲突、讨价还价的能力⒁群体工作的能力▲2、CIO职责：负责整个组织的信息资源，负责管理信息系统和信息系统的人员，并向组织的最高层管理人员报告。素质：①技能和能力：整体企业观点，将整信发展入整企发展计划，保证信的战略规划与整个组织的战略规划一致，口文领导推销劝说、对技术的理解能力、建维组织间关系、长短项目管理，热广知下平②教职业背景企技合③职业经历从技术始，有实际开发信息系统的经验。④最重要的是要有强烈的整体组织观念。★1、信息资源管理：指管理者为达到预定的目标，利用现代化的管理手段和管理方法来研究信息资源在经济活动和其它活动中的利用规律，并依据这些规律对信息资源进行规划、组织、协调、配置和控制的活动。国外：①管理哲学说②系统方法说③管理过程说④管理活动说信息资源管理的目标：（狄保尔德的观点）1、建立环境，只允许相关的信息进入公司的决策活动中。2、实施一系列措施，使生产、搜集信息的费用能与利用信息后应获得的效果相比较。3、改变观念和政策，使信息在企业的商业活动和管理活动中能被视为一种重要的财产。4、用信息技术前，先对需求分析，而不是与此相反。5、使信息管理者的地位合法化6、为所有的管理者及职员提供培训、教育和升职的机会，使他们能够掌握有关信息资源管理的技能7、吸收用户参与系统的设计及有关的决策，使其能对信息生产活动及人员、设备等资源负责。★2、IT架构的演进:①主干机②微机③分布式信息系统④无所不在的时代目前流行的IT架构：①以数据为中心的架构，强调数据的一致性和质量②流程驱动的架构，关键是更灵活：确定流程战略、定义和设计流程、执行③安全的架构，要尽早考虑安全性④轻便开放的架构，新型IT系统的口号⑤面向服务的架构，新型IT系统的口号。⑥基于需求的架构，清晰地划分服务等级⑦无时无处不在的架构，随时随地获取资源★3、日本学者所提出的研究管理的三个阶段。第一阶段为视野的创造或远景的创造，使组织成员自我蜕变阶段，其主要工作是：①设定主题，主题大都和组织目标有关②实施意识研究及培育解决问题的思考力③职务与职位调整；第二阶段为突破个人知识的局限，激发成员潜能阶段，其主要工作是：①强调研究要付诸于行动，而非流于口号②分设业务型与专题型组织③确定个人错误容许度，达成合理授权，以使成员努力超越自我；第三阶段为研究者体验融入创新的文化，使创意具有调和性与结合性阶段，其主要工作是：①创造IS的核心功能或技术②结合个人的超越性与自律性，追求企业的新目标③通过奖励促进知识交流或分享，并促进研究方法、工具或系统共用。**以知识为核心的网络化管理有两个内涵：其一是通过先进的计算机技术、信息技术将研究者联系起来的网络技术基础；其二是借助这个网络技术基础。研究者进行交流和协作的过程，集成研究者的经验、知识以应付IS研究中遇到的各种问题。**信息系统研究管理的模式：各种以任务为中心的、进行动态协作的项目团队。★1、信息资源管理：指管理者为达到预定的目标，利用现代化的管理手段和管理方法来研究信息资源在经济活动和其它活动中的利用规律，并依据这些规律对信息资源进行规划、组织、协调、配置和控制的活动。国外：①管理哲学说②系统方法说③管理过程说④管理活动说信息资源管理的目标：（狄保尔德的观点）1、建立环境，只允许相关的信息进入公司的决策活动中。2、实施一系列措施，使生产、搜集信息的费用能与利用信息后应获得的效果相比较。3、改变观念和政策，使信息在企业的商业活动和管理活动中能被视为一种重要的财产。4、用信息技术前，先对需求分析，而不是与此相反。5、使信息管理者的地位合法化6、为所有的管理者及职员提供培训、教育和升职的机会，使他们能够掌握有关信息资源管理的技能7、吸收用户参与系统的设计及有关的决策，使其能对信息生产活动及人员、设备等资源负责。★2、IT架构的演进:①主干机②微机③分布式信息系统④无所不在的时代目前流行的IT架构：①以数据为中心的架构，强调数据的一致性和质量②流程驱动的架构，关键是更灵活：确定流程战略、定义和设计流程、执行③安全的架构，要尽早考虑安全性④轻便开放的架构，新型IT系统的口号⑤面向服务的架构，新型IT系统的口号。⑥基于需求的架构，清晰地划分服务等级⑦无时无处不在的架构，随时随地获取资源★3、日本学者所提出的研究管理的三个阶段。第一阶段为视野的创造或远景的创造，使组织成员自我蜕变阶段，其主要工作是：①设定主题，主题大都和组织目标有关②实施意识研究及培育解决问题的思考力③职务与职位调整；第二阶段为突破个人知识的局限，激发成员潜能阶段，其主要工作是：①强调研究要付诸于行动，而非流于口号②分设业务型与专题型组织③确定个人错误容许度，达成合理授权，以使成员努力超越自我；第三阶段为研究者体验融入创新的文化，使创意具有调和性与结合性阶段，其主要工作是：①创造IS的核心功能或技术②结合个人的超越性与自律性，追求企业的新目标③通过奖励促进知识交流或分享，并促进研究方法、工具或系统共用。**以知识为核心的网络化管理有两个内涵：其一是通过先进的计算机技术、信息技术将研究者联系起来的网络技术基础；其二是借助这个网络技术基础。研究者进行交流和协作的过程，集成研究者的经验、知识以应付IS研究中遇到的各种问题。**信息系统研究管理的模式：各种以任务为中心的、进行动态协作的项目团队。★4、信息中心的组织结构：信息中心由信息系统维护（网络组、软件组、硬件组）、数据管理组、业务组和行政管理组组成。信息中心的职能：1.网络组，负责网络的维护和扩容，保证信息网的畅通无阻，以及网络系统的安全保密；2.软件组，由网络管理员负责服务器的资源优化配置，用户授权，网络监控；3.数据库管理组，制定数据备份，承担灾难性恢复任务，确定数据备份方案，以最合理的代价换取在灾难发生后数据损失最小或没有损失；4.业务组，及时给信息中心反馈信息，在信息系统的运行管理工作中有着管理、使用信息的双重身份，为信息系统的正常运行提供了有力的支撑；5.行政组，负责信息中心日常管理工作，承担收集各层次用户对信息系统的意见，并及时通知有关小组的工作，起着信息系统故障咨询中心的作用。★5、IT外包的收益和风险。收益：①降低成本②提高质量③增加灵活性④集中核心能力⑤分散风险⑥改进绩效责任风险：①成本下降有限②降低创造力③丧失技术能力④培育竞争对手⑤其他风险：失去控制权、增加依赖性、增加受攻击性、增加业务难度、降低经济效益。★6、对IT投资的价值评价的演进。20世纪60年代IT的花费被当做成年预算的花费。开发新系统也好，维护旧系统也好，均是按照一项一项来评估。很少作为一种IT资金加以评估。引入微机以后，终端用户和决策支持应用的扩展，使得简单地用资金回收法莱进行评估已无效了。新方法是测量个人的生产率和决策的质量。例如，每个雇员的销售量和顾客的满意度。这种应用就不仅要求在技术上可行，而且要求使用人要会用。所以能否实现这种效益已不再IT部门的控制之下。这种效益也更加难以估计，尤其在事先。20世纪80年代以后更强调使用IT支持企业战略，使IT评价更加困难。。评价战略要有正式的战略和策略计划，技术的开发别看成实现战略的一种成本。所以IT评价变成了评价战略本身。90年代，三种IT应用效益，即过程性能改善、个人效率和决策质量、竞争优势等，被继续用来确定IT的价值源。★7、信息系统运行管理的目标和策略。目标：①能够保证构想出一种有效机制，并得以实施；②能够保证新系统的发展适合长期的维护；③能够保证充分利用内部/外部资源进行决策；④能够确定在何种程度上提供信息服务策略：制订运行管理阶段的纲领，包括运行管理阶段的投资规划，专门运行管理机构的设置，人员的配备和岗位职责，管理制度的制定，运行结果的评价分析等；（更重要的是对技术管理方面的策略，在信息系统的运行阶段将是信息不断积累和膨胀的过程，如何保证信息的安全保密，如何选择存储技术和存储设备等，都必须制定相应的策略。）★4、信息中心的组织结构：信息中心由信息系统维护（网络组、软件组、硬件组）、数据管理组、业务组和行政管理组组成。信息中心的职能：1.网络组，负责网络的维护和扩容，保证信息网的畅通无阻，以及网络系统的安全保密；2.软件组，由网络管理员负责服务器的资源优化配置，用户授权，网络监控；3.数据库管理组，制定数据备份，承担灾难性恢复任务，确定数据备份方案，以最合理的代价换取在灾难发生后数据损失最小或没有损失；4.业务组，及时给信息中心反馈信息，在信息系统的运行管理工作中有着管理、使用信息的双重身份，为信息系统的正常运行提供了有力的支撑；5.行政组，负责信息中心日常管理工作，承担收集各层次用户对信息系统的意见，并及时通知有关小组的工作，起着信息系统故障咨询中心的作用。★5、IT外包的收益和风险。收益：①降低成本②提高质量③增加灵活性④集中核心能力⑤分散风险⑥改进绩效责任风险：①成本下降有限②降低创造力③丧失技术能力④培育竞争对手⑤其他风险：失去控制权、增加依赖性、增加受攻击性、增加业务难度、降低经济效益。★6、对IT投资的价值评价的演进。20世纪60年代IT的花费被当做成年预算的花费。开发新系统也好，维护旧系统也好，均是按照一项一项来评估。很少作为一种IT资金加以评估。引入微机以后，终端用户和决策支持应用的扩展，使得简单地用资金回收法莱进行评估已无效了。新方法是测量个人的生产率和决策的质量。例如，每个雇员的销售量和顾客的满意度。这种应用就不仅要求在技术上可行，而且要求使用人要会用。所以能否实现这种效益已不再IT部门的控制之下。这种效益也更加难以估计，尤其在事先。20世纪80年代以后更强调使用IT支持企业战略，使IT评价更加困难。。评价战略要有正式的战略和策略计划，技术的开发别看成实现战略的一种成本。所以IT评价变成了评价战略本身。90年代，三种IT应用效益，即过程性能改善、个人效率和决策质量、竞争优势等，被继续用来确定IT的价值源。★7、信息系统运行管理的目标和策略。目标：①能够保证构想出一种有效机制，并得以实施；②能够保证新系统的发展适合长期的维护；③能够保证充分利用内部/外部资源进行决策；④能够确定在何种程度上提供信息服务策略：制订运行管理阶段的纲领，包括运行管理阶段的投资规划，专门运行管理机构的设置，人员的配备和岗位职责，管理制度的制定，运行结果的评价分析等；（更重要的是对技术管理方面的策略，在信息系统的运行阶段将是信息不断积累和膨胀的过程，如何保证信息的安全保密，如何选择存储技术和存储设备等，都必须制定相应的策略。）▲1、系统分析员的具体职责是什么？一名优秀的系统分析员应该具备什么样的素质？具体职责：①负责开发、实现和维护信息系统②研究组织中存在的问题，决定以计算机的方式利用什么方法、技术或者过程来解决问题③收集和分析数据、编写系统文档并测试系统。具备素质：①系统分析和设计的技术经验②硬件、软件、数据库、操作系统和通信的知识③程序设计语言的具体知识④创造力⑤抽象能力。用符号和问题逻辑描述来工作⑥接受并解决问题、分析和设计不同方案的能力⑦培训专非耐心⑧倾听⑨项目管理⑩合作⑾敏感⑿在非结构化、含义模糊、存在冲突的环境中工作的能力⒀在压力下工作、解决冲突、讨价还价的能力⒁群体工作的能力▲2、CIO的具体职责是什么？一个成功的CIO应该具备什么样的素质？具体职责：负责整个组织的信息资源，负责管理信息系统和信息系统的人员，并向组织的最高层管理人员报告。具备素质：①技能和能力：具有整体企业的观点，能将整个信息系统的发展纳入整个企业的发展计划，保证信息系统的战略规划与整个组织的战略规划一致，而且应该有很强的口头和文字表达能力，除此之外，还应具有领导能力、推销和劝说的能力、对技术的理解能力、建立和维护与组织之间的有