任务4作出正确的决策.

任务4作出正确的决策知识目标为了完成本任务，你需要的理论知识：决策的本质与内涵决策的类型科学决策的原则科学决策的步骤决策的基本方法能力目标通过完成本任务，你应该能够：了解决策的概念与类型明确各种决策的优点和缺点熟悉管理者作出决策的步骤掌握各种管理决策的方法项目任务4．1决策的概念与类型4．2科学决策的原则与决策过程4．3决策的方法4.1决策的概念与类型4.1.1管理决策的概念1.管理决策的含义我们认为，决策就是管理者为实现一定的组织目标，运用科学的理论和方法设计若干个可能的行动方案，在调研分析的基础上，从中选择优化方案，用以实施的管理行为。一个好的决策将带来正确的目标和行动方案选择，从而提高组织的绩效，而一个不好的决策则会降低组织的绩效，甚至使企业陷入困境。2.管理决策的作用①决策决定了组织的生存和发展②决策是组织各项管理职能部门运行的依据③正确的决策是组织可持续发展的保证4.1.1管理决策的概念4.1.2管理决策的类型1.经营决策、管理决策和业务决策经营决策。经营决策是指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。经营决策又称为企业战略决策。管理决策。管理决策是指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，对经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。业务决策。业务决策是在一定的企业运行机制基础上处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性的特点。4.1.2管理决策的类型2.程序化决策和非程序化决策程序化决策。程序化决策是一个例行程序的过程，它几乎就是一个自动化的过程，它是针对例行的、重复出现的活动而言的。非程序化决策。非程序化决策通常用于应对特殊的或者新奇的机会和威胁，它一般发生于管理者没有现成的决策规则可以使用的情况下。4.1.2管理决策的类型3.确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策。确定型决策是指满足下述条件的决策类型：一是决策者希望达到的目标明确。二是决策者面对的自然状态（即客观环境条件）完全确定，任何一个条件都只有两种可能：要么存在要么不存在。三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备选方案。四是每一个备选方案的效用值都能够被准确地计算出来。满足以上条件的决策被称为确定型决策。风险型决策。风险型决策是指在上述条件中，决策时不能满足其中的第二个条件，即决策者面对的客观环境条件并非完全确定，而是存在着两个或两个以上不同类型的环境条件，这些环境条件的出现不以决策者主观意志为转移。然而，尽管决策者不能控制环境条件，但决策者有能力准确地预知各种环境条件出现的概率。这种条件下的决策就是风险型决策。不确定型决策。不确定型决策是指与风险型决策相比不仅存在多种类型的客观条件，而且决策者或者没有能力，或者不可能准确地预知各种环境条件出现的概率，决策者对各个备选方案的执行后果难以准确估计，这种备选方案的不确定性来自于环境条件的不稳定性。4.1.2管理决策的类型4.群体决策与个体决策个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。群体决策与个体决策优劣势对比：决策特点群体决策个体决策正确性好一般创造性好差风险性分散集中效能好差速度慢快成本高低可实施性好差表4-1群体决策与个体决策的优缺点相关链接决策成功与失败的案例管理者需要不断地探索改进决策水平的途径，从而提高组织绩效。与此同时，他们还要努力避免损害组织绩效的代价高昂的错误决策。经典的成功决策案例包括LizClaiborne在20世纪80年代做出的一项决策，即为越来越多加入劳动大军的女性生产服装。这项决策最终使得该公司成为了最大的服装生产企业之一。比尔·盖茨的决策同样经典。他决定花费5万美元从西雅图一家小公司手中购入一套计算机操作系统，然后又将其卖给了IBM公司，用于新一代的IBM个人电脑。这一决策使得盖茨本人和微软公司分别成为了美国最富有的人和最富有的软件公司。决策失败的典型案例包括美国国家航空航天局（NASA）和莫顿聚硫橡胶（MortonThiokol）公司的管理者做出的发射“挑战者号”航天飞机的决策。这一决策导致了1986年六名宇航员的丧生。数字设备公司的创始人肯·奥尔森（KenOlsen）的决策也是典型的失败决策：直到20世纪80年代，奥尔森仍然坚信“个人计算机只不过是种玩具而已”，他固执地坚持生产大型计算机，不允许工程师利用公司的资源开发新型的个人计算机，认为这是在浪费资源，这一决策不仅使奥尔森丢掉了首席执行官的职位，还几乎毁掉了他的公司。4.2科学决策的原则与决策过程4.2.1科学决策的原则经济效益与社会效益相结合可能性和现实性相结合定量分析与定性分析相结合领导者与专家相结合局部和全局相结合近期利益和远期利益结合决策工作的规范性和灵活性相结合4.2.2科学决策的过程案例研究麦克尼利的决策1985年8月上旬，太阳微系统公司（位于加利福尼亚州山景城的一家计算机工作站生产企业）的首席执行官斯科特·麦克尼利必须决定是否按原计划在9月10日推出新的Carrera计算机工作站。早在九个月以前首次提出Carrera工作站开发计划的时候，太阳微系统公司的管理者就确定了9月10日这一天作为新产品的推出日期。麦克尼利知道，要在9月10日推出新产品，至少需要一个月的准备时间，而原计划的实践是不能推迟的。顾客们都在期待着这种新型工作站的问世。麦克尼利希望成为第一个提供采用摩托罗拉公司大功率的16兆赫68020微处理器的工作站，因为如果能够很好地利用这次机会，太阳微系统公司将能够赢得一个显著的优势，从而超越它在计算机工作站市场上的主要竞争对手阿波罗（Apollo）公司。然而，麦克尼利意识到，公司于9月10日推出新产品的承诺现在出现了无法兑现的风险：摩托罗拉公司的16兆赫68020微处理器的生产出现了问题，不能保证为太阳公司提供稳定的货源供应。此外，操作系统软件还存在不少漏洞。如果太阳微系统公司一定要在9月10日推出Carrera工作站，那么公司将不得不在一些机器中装载存在漏洞的软件，而这有可能导致整个系统的崩溃。此外，公司不得不用小功率的摩托罗拉12兆赫68020微处理器代替16兆赫的微处理器。当然，太阳微系统公司可以推迟对客户早期所购买机器中的微处理器和操作系统软件进行升级，但是这样一来，公司的声誉将会大大受损。如果太阳微系统公司延迟原定9月的推出计划，将有可能失去一个重要的商机。因为业内有传言说，阿波罗公司将于12月份推出它的新型机器。麦克尼利左思右想，举棋不定，因为，在9月10日之前，微处理器和操作系统中存在的问题有可能得到解决，但也可能解决不了。显然，麦克尼利陷入了一个决策困境：他不知道是否应该按期推出Carrera工作站，但是他又必须尽快做出决定，尽管他还没有掌控事态及其发展趋势。例如，他不知道能否在9月10日之前解决微处理器和操作系统中存在的问题，也不清楚阿波罗公司是否真的要在12月份推出它的新产品。然而，他绝不可能等到这些事情一一明了之后再做决策，他必须马上进行决策。现实中，很多管理者都会面临和麦克尼利类似的两难困境，他们必须在不完全信息前提条件下做出重要的决策。而要做出一个正确的决策，管理者需要自觉地遵循六个步骤(见图4-1)认识决策需要拟定备选方案对备选方案进行评估从备选方案中进行选择实施所选定的方案从反馈中吸取经验和教训步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六图4-1决策过程的六个步骤4.2.2科学决策的过程1、认识决策需要。决策过程的第一步就是要认识决策需要。2、拟定备选方案。认识到决策需要之后，管理者必须拟定一组可行的备选行动方案，用来应对出现的机遇和威胁。3、评估备选方案。一旦管理者拟定出了一组备选方案，他们既要对每一种方案的优点与缺点进行评估，要客观地评价这些备选方案，关键是要准确地定义机遇和威胁，然后确定出可能对解决问题或者利用机遇的备选方案选择产生影响的决策标准。一般来说，成功的管理者常要使用四个标准来对支持或者反对某一项备选行动方案的理由进行评价（见图4-2）。行动方案是否具有？合乎道德？实用性？经济可行性？合法性？图4-2评估备选行动方案的一般标准4.2.2科学决策的过程4、在备选方案中进行选择。在对备选解决方案组进行详细分析之后，下一项任务就是对不同的备选方案进行排序（依据上面所讨论的各项标准），然后从中做出选择。5、实施选定的方案。在选定了最佳备选方案之后，就需要将其予以实施。在实施方案的过程中，还需要做出许多后续的相关决策。6、从反馈中吸取经验和教训。决策过程的最后一个步骤就是从反馈中学习。有效的管理者总是善于对过去的成功或者失败进行反思，并从中吸取经验和教训。相关链接管理新手提示管理决策过程：1.意识到对你来说做出绝对最优化决策是不可能的，应该把努力的方向放在做出尽可能最好的决策上。2.未来尽可能做出最佳的决策，学习使用你的直觉和判断来发现可接受的备选方案，并从中选择一个相对最好的。3.坚持对组织绩效和环境因素的变化进行监控，以确定是否存在值得注意的机遇和威胁。4.创建一套定义明确的决策标准，以便对机遇和威胁进行不断地评估。5.鼓励各级管理者把解决问题作为其工作的重要部分，鼓励他们提出尽可能多的可行的备选行动方案。6.注意人们的偏好和兴趣在制定备选行动方案过程中的作用，学会如何把两者有机结合起来以做出有效的决策。7.从决策的成功和失败中吸取经验和教训。4.3科学决策的方法4.3.1定量决策方法盈亏平衡点分析法决策树法1、盈亏平衡点分析法①盈亏平衡分析的基本原理。盈亏平衡分析法又称保本分析法或量本利分析法，是通过考察业务量（产量或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。它是企业经营决策中常用的方法。②盈亏平衡点的计算。在应用盈亏平衡法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。方法一：图解法。即通过绘制盈亏平衡图直观反映产销量、成本和盈利之间的关系。盈亏平衡图的绘制方法是：以横轴表示产销量Q，以纵轴表示销售收入或利润S。以C表示总成本，F表示固定成本，v表示单位变动成本，V表示总变动成本，p表示产品单价，，则S=p*QC=F+V=F+v*Q把这两个直线方程在坐标图上表示出来（见图4-3）：图4-3盈亏平衡分析图方法二：代数法。即利用数学方程式反映产销量、成本、利润之间的关系。已知下列公式：S=p*QC=F+V=F+v*Q盈亏平衡时，S=C，即p*Q=F+v*Q则有Q=F/（p-v）则盈亏平衡点时的业务量Q0为：Q0=F/（p-v）例4-1：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某经营方案带来的产量为100000件，求该企业的盈亏平衡点，并判断该方案是否可取？该企业的盈亏平衡点Q0=F/（p-v）=60000/（3-1.8）=50000（件）因为，某经营方案带来的产量为100000件，大于盈亏平衡时的50000件，企业处于盈利状态，所以这个方案是可取的。2．决策树法决策树是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程，做出方案选择的方法。这种方法既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而且还可以解决多阶段或多序列决策问题。它直观明了、阶段清晰、便于决策者集体讨论，在管理上多用于复杂问题的多层次决策。①决策树结构。决策树由五个因素构成，即决策点、方案枝、状态节点、概率枝和损益值。决策树的决策点（方块）表示决策的结果，状态节点（圆圈）表示各种自然状态所能获得收益的机会。决策树又从决策点引出若干条方案枝，并连接状态节点，再由状态节点引出若干条概率枝，每一条代表一种自然状态，在概率枝末端列出不同自然状态的期望值。整个结构像树形，因此得名。其结构如图4-4所示：概率枝决策点123舍去方案方案枝状态节点损益值图4-4决策树②决策树法的步骤