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1假日里的思考――拥抱变革，将“二次创业”推向新高潮各位同仁：中秋、国庆两假相叠，除了亲情、友情的交流与分享，更多的还是工作的交流与思考。特别是对公司当前正在进行的一系列变革的所思所想，犹如一条千回百转的溪流，无限地在脑海中萦绕着……今年初，我们一起完成了“二次创业”的宏伟构想，并投入实施。从“一次创业”到“二次创业”，应该说是一次历史性的变革。在这一变革中，我们要通过一系列的改革措施，使公司发生“鹰之重生”似的蜕变，从而改变现有通信市场格局，实现“二次腾飞”。由此想到这个关于鹰的故事：鹰的寿命在世界鸟类中是最长的，可达70岁。但到40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰，必须做出一个艰难且重要的抉择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——几个月漫长的蜕变。为了重获新生，它必须勇敢地选择后者，很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到啄完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一一啄掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根地拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新获得了翱翔和捕猎的能力，从而，开始以崭新的状态再度过30年的岁月！如果鹰不经过断啄、去趾、拔毛的痛苦过程，就只能活40年；为了再活30年，它必须完成蜕变。2我们企业在“一次创业”中曾经辉煌过，那时，凭借着独家经营和卖方市场的优势，凭借着改革开放对突破通信业这一发展瓶颈的渴望，凭借着国家给与的各种优惠政策，迅速崛起，即使是在通信体制改革初期，我们的行业老大地位也没有被撼动。但经过历次通信体制改革，通信市场格局已经发生了质的变化，昔日的独家经营已经变成了“百舸争流”，昔日的卖方市场已经变成彻头彻尾的买方市场。当时的环境虽已荡然无存，但我们适应那种环境的体制（包括管理观念、文化、体制、机制等等）还存在着。我们这个百年老企，在新的环境中，“啄”似乎变得迟钝了，“爪”也趋于老化了，过厚的“羽毛”也使“翅膀”变得沉重了，“捕猎”的能力已难以适应生存之需。种种现象，可见一斑：观念和文化还停留在“一次创业”时期，习惯于关起门来，以我为中心研究经营，不关注或不善于研究市场环境（包括友商情报、客户需求、通信技术走向、产业政策等），并据此变化制定营销策略；企业的组织机构设置还没有做到以市场为中心，基于行政管理的多层级的体制使市场信息上传和经营决策的贯彻执行层层衰减，使得企业整体的市场应变能力差，经营效率低下；机构臃肿，职能综合交叉，专业化、精细化经营能力差，上下左右缺乏协同，后台支撑不适应市场竞争的需要；过多的人员集中在机关和支撑层面，客户端人员数量和质量严重不足，形成极为不适应市场的倒金字塔结构，造成一方面我们在几家运营商中具有人员数量的绝对优势，另一方面我们销售能力又严重不足，处于劣势地位的局面；营销资源配备跟不上一线参与市场竞争的需要，激励政策适应性差，造成基层活力严重不足；市场竞争归根到底是人才的竞争，但论资排辈的传统观念及制度上的种种限制，制约着企业内部年轻优秀人才脱颖而出，使一些有志之士报效无门，也大大降低了对外部人才的吸引力，“不拘一格降人才”3的局面还远没形成……所有这些问题，都充分说明，我们已经到了“努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢……”的时候了。今年以来，我们针对上述问题的各项改革已经取得初步成效。比如“小机关、强支撑、大市场”组织模式得到有效推进，整合建立了集客、销售、产创、电子商务、导航等专业体系，实施了“结构优化”、“多元激励”、“卓越人才”三大工程，开展了“固本强基-支援一线”活动等等，改革的步伐在加快，改革的效果在逐渐显现，但这些改革措施在整个“二次创业”的历史性变革中也许是才刚刚“飞到山顶”。最近，我听说一些员工开始担心改革步子是否迈得过快了、过大了，建议我们在推动体系变革和一系列新制度、新政策的制定上应该再缓一缓，甚至可以等到业绩再糟糕点再说，可能那时候我们做出种种努力的阻力会小一点。我认为，我们应该这样看待此问题：糟糕的经营业绩固然是变革的机会，但是那时候我们就会失去资源的承受力，就没有回旋的余地，今天我们开始这场变革，正是我们的业绩还没有糟糕到那种山穷水尽的地步，我们还有余地和可供变革的资源。另一方面，我们改变市场格局的窗口期在缩短，LTE快速成熟，移动即将迈入全业务时代，广电的进入已经开始了新的角力，3G的优势以及传统的宽带、固网、网元的市场份额将面临更大的挑战和威胁。因此，我们的“蜕变”将是缓一步死，快一步生。我们今天要做的是说服更多的人，让大家真正理解对于我们今天的企业，不变革是不行的，缓一步也是不行的。为了让更多的人理解、认同、支持我们所共同推动的变革，我想和大家交流三方面的问题一、如何认识这场变革的目标和愿景。河北联通的各级管理者目前的危机意识和紧迫感还远远不4够，还必须对我们所进行的这场变革有明确而清晰的目标和愿景，这样才不会迷失方向，才会有克服各种困难的准备，才会有制胜的信心和决心。那么，究竟应如何理解这场变革所要达到的目标？或者说经过变革，我们这家企业要达到什么样的境界？我认为这场变革的目的就是要急速加快由“二次创业”到“二次腾飞”的进程，使我们的企业及早“树立移动互联网时代的行业区域领导者地位”。为实现这一目标，要通过一系列的改革措施，使企业文化、体制机制、运营模式等等，不断地适应新的市场环境，实现新的“蜕变”，始终把适应市场环境的变化作为变革的导向。由于市场环境是动态的，这就决定了我们这场变革也不可能是一劳永逸的，必须持续跟进，必须不断破旧立新，要做好进行多次痛苦“蜕变”的准备。就近期来讲，这场变革至少要达到以下要求：第一，实现小机关、大市场、强支撑。由于历史的原因，这一点对我们这样的公司变革任务更为繁重，且尤为迫切。可喜的是大家对此已有了较多的共识，并正在为之付诸行动。在通信市场竞争日益激烈的情况下，谁能最广泛地接近客户，谁能最迅速地满足客户需求，谁将占有先机。现在的问题，是如何加快实现这一目标要求（市场、支撑、机关三条线人员比例分别达到70%、25%和5%）的进度，如何更有效、更彻底地做好此项工作。第二，实现专业化、扁平化、集中化。这是移动互联网时代的必然需求。所谓专业化，主要有三方面要求：一是营销组织设置和营销模式的确定做到细分市场化。不同的细分市场，需求特点不同，这就要求我们必须改变原来营销职能大而全的组织机构设置方式，针对不同的细分市场设置相应的营销组织，并采取相应的营销模式，真正做到营销组织、营销模式能够与重要的细分市场对5应起来，使我们的市场营销实现专业化、精准化。比如，大客户强调网络接入能力、网络维护质量、解决方案和一站式服务，要有专门的营销组织对其实行一对一定制化营销；中小企业是一个聚类市场，对其要相应采取聚类的驻点营销和名单制，一个类型客户一种服务方式、一种接入方式、一种产品组合、一种营销政策。大众市场中也可细分出许多需求特点相近的群体，对这些具有不同特点的群体也要采取不同的营销组织和营销模式。如何做到营销组织、营销模式与不同细分市场的科学对应，这是今后改革的一个重要课题。二是实现对一线考核的清晰化。在以往管理模式下，我们很难评价一个组织、一个人真正的绩效。比如传统社区经理的营维合一，在一定程度上掩盖了网络资源与营销目标不匹配的矛盾，这是我们宽带发展中的系统性问题。通过营维分离，实现分工清晰、考核清晰，这种矛盾就会充分暴露在分工断裂面上，从而引起更高层次管理者的重视，及时调整整体的网络规划和解决维护质量问题，使网络资源匹配和网络维护工作真正实现客户导向。三是实现营销队伍的专业化。一线营销队伍的专业化是营销工作精准化、精细化的重要保障，是我们所进行的一系列变革中的重点之一。对营销人员要通过规范化的管理、专业化的培训、透明度高的激励，使他们的专业知识、职业素养、职业技能切实达到规范要求，尽快在全省形成一支规模大，形象好，素质高，获取客户、服务客户能力强的专业化营销队伍，这样，我们的“前沿阵地”兵强马壮，加之“司令部”指挥有方，就完全有了竞争制胜的把握。同样，专业化也体现在我们的网络公司改革方面，其中一个重要变革点便是市对县（区）公司机构的派驻，可以有效集中网络的建设和维护，从而更精准的使用有限的投资和维护成本。所谓扁平化，主要有两方面要求：一是实现企业整体的“低6柜台”。记得在1994年的时候，老的中国联通曾经在服务上推出一个具有变革意义的新举措，在营业厅以低柜台接待客户，与客户面对面坐着沟通，在那个整个电信业盛行封闭式高柜台的时代曾一时被传为佳话，如今这已经成为整个行业的寻常之事。今天，我们所提出的组织机构的扁平化，就是要让我们整个公司的组织机构和体系变成“低柜台”，让我们的高层管理者和掌握公司资源的权利部门最大可能地贴近客户和市场，唤醒组织对环境应对的本能，让组织中那些长期迟钝的功能得以修复。为什么要取消营销中心，由分公司直接管理网格？我们只有理解了这样做的初衷，才会坚定使企业整体实现“低柜台”的决心。二是通过推动“网格化”强化末梢的营销和维系能力。所谓营销资源下移，强壮下肢，强壮末梢，就是要提升网格的营销能力。这一点是公司营销战略的重要组成部分，怎么强调都不过分。网格化经营将极大地深化我们与客户的联系，在驻地网运营上做到守土有责，通过制定针对性的营销和维系策略，有效应对友商的蚕食，提升市场份额；在公众客户的直销上，通过宣传推广，吸引客户，并与合作厅、代办点和自营厅真正形成基于网格地域属性的销售协同。未来的电信竞争一定是决战末梢，决战渠道的，谁掌控了最后一百米的网络，谁掌控了最后一百米的营销末端，谁就掌控了市场。所谓集中化，就是将公司原来分散的资源和职能进行统一整合，实行集中管理，使企业的整体活动更加适应市场环境的变化。对于集中化的内涵，我们决不能片面地认为它就是资源配置（包括网络资源、成本费用资源、物资资源、人力资源、信息资源等）的集中，它还包括企业生产运营的集中（包括网络建设与维护、市场营销、招标与采购管理、物流配送与库存管理、客户服务等）、企业管理的集中（战略管理、财务管理、计划管理、人力资源管7理）等方面。这三者，相辅相成，其中，资源集中是基础，生产经营集中是核心，企业管理集中是保障。在层次方面，要认识到集中是以集中化为目标、以标准化为制度保障、以信息化为手段，三者互为支撑。对于我们这样的企业而言，集中化的意义就在于通过对资源和企业内部活动的有效整合，使资源配置更好地配合和服务于公司的发展战略，使企业内部的各种活动更加灵活、有效地适应公司的市场导向，增强竞争制胜的能力。正如美国管理学家阿兰•兰德尔在《资源经济学》中所述：“企业竞争力的核心内涵就是企业资源配置与整合能力”。以往，按照行政区域划分的传统分散的运营模式，导致公司资源配置能力低、运营效率差、区域水平差异大。在营销资源方面，疏于系统性、统一规范的营销活动安排及成本管控，业务宣传和营销政策缺乏整体性、持续性及足够的力度，各行其是的营销活动削弱了整体成效，用户发展“大进大出”，营销渠道各行其道，造成产品、宣传、渠道及员工激励不统一，使我们难以准确判断营销政策决策的合理性、执行的有效性，营销活动的针对性与科学性大打折扣；在人力资源方面，人员结构不合理，用工管理、薪酬发放、激励考核不科学、不到位；在网络资源方面，统一调配能力差，设备空耗与能力不足并存；在房产资源方面，闲置与成本高浪费同在；在网络运维成本方面，分散式面面俱到的管理模式导致线路设备质量不能有效改善和运维成本居高不下的矛盾凸显；在信息资源及支撑方面，信息孤岛不同程度存在，经营数据关联性不足，问题得不到普遍重视，经验得不到推广；在物资采购管理方面，分散式模式造成借货与高成本、物资积压与供应不足等问题并存。因此，整合公司各类资源，适度上收部分管理职能，激活与放大资源潜力，是公司“二次创业”的必由之路，是我们这场变革需要突出的重点。特别是在市场营销方面，8集中统筹营销资