任正非和他的华为

任正非和他的华为会计1403夏天翔1080114333摘要说起通讯设备，人们总是会首先想到三星和苹果，不得不说高丽棒子和山姆大叔的水平实在是一流，一直都深受世界用户们的青睐。而作为我大天朝的子民们，长期以来都只有望机兴叹的份，数万万同胞都渴望着有朝一日我神州大地上能诞生出可以匹敌的神器。而如今，随着互联网信息科技的迅速发展和民族产业的迅速崛起，我们中华大地上已经涌现出了一批优秀的企业家和他们所带来的一个个惊喜。而任正飞和他的华为就是众多的翘楚之一。正文其实对于任正非和他的华为，我并不了解，即使作为消费者而言，对于它的产品也没有过多的好感。但俗话说鞋子合不合脚，只有穿过才知道。的确，我对华为的认识始于第一次接触它的产品，由此才开始逐渐走近它，认识他，也由此看到了一个不俗的企业家和他所创造的神话。华为，一个民营企业，如何在短短的二十几年间，甩开了西门子、诺基亚等通讯巨头，成为仅次于爱立信的全球第二大通讯系统供应商？我个人认为一个企业的成功离不开其所有者的经营管理的智慧，而一个企业的精神文化往往都是其领导者精神的点滴体现。那么，就让我们一起来研究一下任正非的管理智慧。首先，必须要对任正非和他的华为做一番介绍。华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2015年《财富》杂志发布世界500强排名中华为投资控股有限公司紧随联通以后，位列第228名，较去年285位有大幅度提升，是世界500强中唯一入选的中国民营通信企业。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。企业文化在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。愿景与使命一、愿景：丰富人们的沟通和生活。二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。三、战略：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。任正非1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，靠近黄果树瀑布。任正非的父母是乡村中学教师，家中还有兄妹6人，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。知识分子的家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。因为父母对知识的重视和追求，即使在三年困难时期，任的父母仍然坚持让孩子读书。1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（已并入重庆大学），还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家看望父亲。父亲嘱咐他要不断学习。任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，他还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。大学毕业后任正非当兵了，当的是建筑兵。任正非当兵的第一个工程就是法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备，在中国的东北辽阳市。任正非在那里从这个工程开始一直到建完生产，然后才离开。1983年随国家整建制撤销基建工程兵，任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。1987年，因工作不顺利，任正非转而集资21000元人民币创立华为公司。创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。通过任正非的人生经历及其作品的了解，可以将他的管理智慧概括为以下几点：一、“农村包围城市”的销售策略。任正非当年曾经是学习毛泽东思想的积极分子，现在，他将毛泽东思想活学活用到华为的营销市场上。在电信市场竞争十分激烈，中心城市被众多洋巨头围剿的情形下，他选择了一条从“农村包围城市”的道路——先占领国际巨头没有能力深入的农村市场，步步为营，“集中优势兵力打歼灭战”——集中人力、物力和财力，实现重点突破，得手后再依次转移。任正非正是运用“农村包围城市”营销策略，完成了对农村市场的开创和巩固、对城市市场的歼灭和占领、对海外市场的蚕食和拓展（先后在俄罗斯、巴西、埃及等国家建立了合资厂，分别在当地实现了产品本地化）、对欧美市场的挤占和取代，逐步建立其牢不可破的市场优势，其销售策略及手法，堪称经典。感悟之一，企业的发展，离不开明晰的发展理念和思路，更离不开扎扎实实步骤与措施。既要有战略，也要有战术，而身体力行的贯彻落实则是关键，否则，一切如空中楼阁，似水中月，镜中花……二、“不让雷锋吃亏”的理念。企业需要能为之卖命的员工，但是，员工凭什么要把命卖给你？使别人为你卖命的动力在哪里？任正非始终倡导“不让雷锋吃亏”的经营理念，视员工为企业的宝贵财富，在薪酬待遇等方面，建立起了一整套良好的激励机制，使努力付出的人获得相应的激励和回报。任正非在谈及这个问题时,是这样表述的：当年，中国共产党由弱变强，最终将国民党赶到台湾，一个根本的原因就是中国共产党发动了土地运动。土改政策使千千万万的农民成为了土地的主人，这些农民参军的动机就是要“保卫自己分到的土地”，拥有自己的土地，是激励农民去扛枪打仗最基本、最原始的理由。这个道理大家都懂，可是能做到的人并不多。很多企业管理者习惯于“加班前空许诺，加班后讲奉献”，不愿或不善于激励员工。华为秉承“不让雷锋吃亏”的理念,不让生活和工作中的雷锋吃亏……在薪酬待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜，让所有奉献者都能得到合理的回报，从而为公司积聚了数以万计的优秀人才，使华为在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域，确立领先地位，成为全球领先的电信解决方案供应商。感悟之二，企业应当努力建立了一套完善的人才考核评价机制，使那些不事张扬，默默无闻，甘于奉献的员工得到褒奖；作为领导，对默默无闻工作的员工，不能默默无闻地看，要发现雷锋、善待雷锋、大张旗鼓地宣传雷锋，努力倡导一种“使雷锋式的员工不吃亏”的氛围。只有这样，企业雷锋才会越来越多，企业正气才会越来越浓，企业氛围才会越来越好，企业发展才会越来越顺。三、“永远自我否定”的精神。任正非作为一个优秀的企业家，他几乎打造了一个东方的神话，但是，当他在事业如日中天的时候，却保持着异常的冷静。对于华为的发展，他坚持和倡导辨证思维，保持着强烈的“永远自我否定”意识和自我批判精神。他多次强调“创业难、守业难、知难不难”，并多次在内部会议上说：我考虑华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。“唯有惶者才能生存”。任正非在公司大力强调自我批判的重要性，认为自我批判是个人进步的好方法，并通过自我批判，优化组织改造和组织活动。他借鉴了毛泽东治党的做法——如民主生活会。每季度召开华为的民主生活会，主题就是批评与自我批评。他认为，只有具备了自我否定、自我批判精神的人才能成长；企业只有在“否定之否定中”才能创造性地前进。他身体力行，要求自我批判要从公司高层做起，并将这种精神一直往下传。在华为，提升录用干部的重要因素之一，是考虑这个人是不是经受过重大挫折，并且已经改进,他用“凤凰涅槃”来揭示年轻人必须经过挫折、磨难和洗礼，才能走向“更生”的道理。感悟之三，批评与自我批评，历来是我党的三大优良作风之一。曾几何时，党的优良传统，被当着过时的东西，逐步被忽视了，遗忘了……而一个民营企业家，却能将毛泽东思想活学活用到极至,这多少留给我们一些启迪：我们在企业发展的过程中,是否存在着一个不断反思、不断自我批判的过程？是否存在着一个对毛泽东思想再学习、再认识、再深化的过程？是否能够意识到自己的不足和缺陷，并不断地加以改进和优化，化危机为转机这么一个过程呢？四、提拔任用干部的标准。在华为，提拔任用干部的标准和顺序是——业绩、品德和素质。业绩是基本门槛，是纳入干部考核的先决条件；品德是一票否决的条件，不好的，坚决不用；素质是决定性依据，良好的素质是干部受到重视和提拔的依据。在华为有这么几个规矩：一是干部必须从基层干起，没有基层经验的人，不能做领导；二是接班人培养制度。规定主管只有在培养出可以接替自己的人选后，本人才能得到提拔，否则工作再出色也要继续留任；三是中高级干部的岗位轮换制度，目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限，造成工作发展不平衡，尤其为防止销售骨干独霸一方客户资源搞割据，规定销售人员定期轮岗。任正非认为，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。他曾经感叹道“中国人太聪明，所以5000年来都受穷”，而做好企业的关键是“要把聪明的人规范起来”，只有提拔富有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进干部队伍，只有严格要求高级干部，企业才能管理好，才能良性发展。感悟之四，管理干部，一要管，二要理。管，要建立一些针对企业实际需要的人才管理制度：——如最基本的任职资格条件，经历、资历、学历；理，要理清和发现干部队伍倾向性问题，对干部的考核要重业绩、重品德、重素质，其关键在于考核科学、评价合理、激活组织活力。显而易见，任正非的精神导师是毛泽东。从理念到概念，乃至行文风格和词句表述，毛泽东的直接影响无处不在。事实上，有不少企业家正在自觉或下意识地运用毛泽东的管理哲学、方法、风格，任正非是其中出类拔萃的一位。怎样与时俱进地运用毛泽东的管理精神来为改革和转型效力，应该成为我国有特色的管理学的一大课题。在华为身上，我们欣喜地看到了那些优质的跨国企业的影子，我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。尽管，一贯低调的任正非先生，并不承认华为已经取得成功；尽管，在公司治理方面，华为尚存在诸多被质疑的地方；尽管，与众多国际巨头们相比，华为仍然是一个不太成熟的企业，发展前景依然充满种种变数。但是，在国内外企业界、研究机构看来，华为的确已经取得了巨大的成功，至少在目前，国内企业的经营、管理优秀如华为者尚寥寥无几。华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称之为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群。自古至今，国人都好以成败论英雄。按照这个逻辑，我们很容易被一个事实说服——在电信业高速发展的大背景下，华为成功抓住机遇、成功超越对手，成为中国本土企业的骄傲，但众多当初弱小如华为、或者比华为强大很多的企业，在同样背景下却逐步衰落、灭亡了。大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。拿破仑有句名言：“才智和毅力是成为领导人的关键因