企业人才梯队建设.

1企业人才梯队建设2前言-人才梯队与保险「人才梯队」就像「保险」。。。。。。就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。3前言-人才梯队与保险规避风险风险转嫁减小损失保险的作用重点：前期计划持续投资4前言-人才梯队与保险定期核校持续投入投入热情计划精准享受成果未雨绸缪「人才梯队」就像「保险」5目录企业人才梯队建设企业为何建立人才梯队人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励建立科学的人才发展理念6建立科学的人才发展理念一、1、如何形成企业的核心竞争力2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制2020/1/77一.1如何形成企业的核心竞争力企业核心竞争力：1990年美国两位企业经营战略管理学家帕拉哈德、哈默在《哈佛商业评论》上最先提出。莫少昆余世维2020/1/78一.1如何形成企业的核心竞争力蕴含于企业内质中的长期形成的企业独具的支持企业竞争优势的企业核心竞争力企业长时间、内在竞争环境中能取得主动的核心能力。2020/1/79一.1如何形成企业的核心竞争力富有战略价值为企业创造长期性的关键利益，主动权，超值利润企业独有长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代支持企业延伸基础性的能力，坚实的平台，其他各种能力的统领价值性独特性延展性核心竞争力三特征2020/1/710营销能力一.1如何形成企业的核心竞争力企业文化核心技术管理能力结合企业战略快速出击、积极开拓、用心维护市场提升获得信息能力、推理能力、决策能力、迅速执行决策能力建立体现企业经营理念及企业特色的企业文化拥有持久保持和获得核心技术的能力如何形成企业的核心竞争力人力资本与企业结合使人才竭力服务企业人力资源管理开发2020/1/711一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位叶、花果实树冠干根树干：传递营养、可靠技撑茎、叶和果实2020/1/712一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位企业健康运营四大资源人力资源财力资源物质资源信息资源2020/1/7132020/1/714人事管理阶段人力资源开发管理阶段人力资本管理阶段员工日常考勤工资奖金发放技术练兵监督培训办理离职办理退休办理离休办理死亡等合适时间合适人选在合适的岗位上岗位技能训练管理能力培训岗位评估薪酬设计处理员工关系等依企业发展战略:员工职涯招聘甄选人才培养人才人岗匹配发挥技能、潜能战略与薪酬、福利结合企业、员工的合作伙伴一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位2020/1/715一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位战略合作伙伴服务员工专家顾问推动变革人力资源管理四大职能2020/1/716一.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位“人才”—“人财”“人材”—“人才”选择“人材”选择特质、潜力、人生价值观与企业的制度、战略、文化相一致的人1.培育员工2.考核与筛选将人才配置于合适的岗位，人岗匹配，使人才为企业创造财富人材人才人财2020/1/717二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制人材人才人财输血造血2020/1/718企业价值观企业战略盈利模式制度流程组织体系岗位设置确保每个“终端”的产出确保每个功能系统的健康运营确保整个组织体系的良性运营确保企业战略达成二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制2020/1/719二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制企业运营线价值设计创造价值价值分配人力资源管理线工作分析与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制人力资源开发线诊断招聘(岗位设置人员的来源与供应)素质测评职业规划(人才的深入匹配)人才开发培训(人才的持续成长)企业运营价值设计、创造及分配企业运营提供保障2020/1/720二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制制定、提出决策、确认实施、参与、反馈收集、整合、改善HRD决策层各级员工HRD2020/1/721二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制1.人才管理为重点人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。3.人才风险管理必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。4.人才管理机制以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率。5.人才价值分配人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。2.以人才为核心1.企业管理中，将人才资源管理作为重点。2.关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。2020/1/722二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制人材人才人财输血造血2020/1/723回顾建立科学的人才发展理念1、如何形成企业的核心竞争力2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制2020/1/724目录企业人才梯队建设企业为何建立人才梯队人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励建立科学的人才发展理念2020/1/725企业为何建立人才梯队二、1、何谓人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、人才梯队建设的意义及常见误区4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”2020/1/726二.1何谓人才梯队DCBA2020/1/727二.1何谓人才梯队在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。即人才继任人才开发2020/1/728二.1何谓人才梯队有效的人才培养机制。确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。2020/1/729二.2人才梯队与企业战略的必要性全球人才荒。。。。。。2020/1/7301998年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾发表一篇著名的研究报告《人才战争》（TheWarforTalent）指出：未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这77家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。二.2人才梯队与企业战略的必要性2020/1/731根据美国《学习长》（ChiefLearningOfficer）杂志报导指出：美国1946～1964年出生的战后婴儿潮（babyboomer）人口近8300万人，即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特.富尔默（RobertM.Fulmer）和杰伊.康格（JayA.Conge）推估，这波大退休潮，将使企业流失30%～50%的高阶主管。二.2人才梯队与企业战略的必要性2020/1/732台湾，尽管没有明显的婴儿潮时代，1946～1964年出生的近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。根据内政部统计，仅过去年就有16万1686人届满退休年龄，平均每天有443人退休。这群41～60岁的世代，正是台湾企业的高层干部主力。当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年上马打天下的人才，却即将退休。二.2人才梯队与企业战略的必要性2020/1/733中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中层管理人员每年的平均流动率为7.6%。其中，“店长”流动率已超50%。即在目前的零售业职场，企业的100位店长在一年之后就有超过50位离开、跳槽！流动率位居其次的是采购经理，比率接近30%，营运经理的流动率约为10%。零售业内以店长为代表的“人才荒”问题越来越突出。中国人民大学教授黄国雄以“十个瓶子七个盖”来形容目前的人才现状。二.2人才梯队与企业战略的必要性2020/1/734二.2人才梯队与企业战略的必要性造盖砸瓶2020/1/735企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度「知识工作者」时代来临,这些人才的资产就在他们的「双耳之间」,可以自由移动到吸引他们的企业企业之所以面临人才荒34二.2人才梯队与企业战略的必要性2主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感12020/1/736二.2人才梯队与企业战略的必要性人才决定企业价值创造力的基本源泉人才资源获取和利用效率的竞争人才要素的竞争人才的竞争2020/1/737二.2人才梯队与企业战略的必要性如何在人才大战中取胜！2020/1/738二.2人才梯队与企业战略的必要性「人才梯队」就像「保险」。。。。。。2020/1/739二.2人才梯队对战略的必要性人才的竞争是企业在国际竞争中的核心。企业的战略得以实施依赖于人力资源的正确管理与合理利用。企业战略实现2020/1/740二.2人才梯队对战略的必要性企业的战略得以实施依赖于人力资源正确管理、合理利用完善的人才梯队建设完善的HR体系员工职业生涯规划提供胜任的人才提高人才稳定性提高员工素质创造良好的人才任用氛围2020/1/741让组织预见未来的人才需求。观测重点培育人才的成长进程。不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理精英团队。减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员工成就感。有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标准。员工必须改变自己，有心发展极早准备。人才梯队作用于企业于员工二.3人才梯队建设的意义及常有误区2020/1/742二.3人才梯队建设的意义及常有误区2020/1/743二.4人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙2020/1/744二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制新上任的高级经理一般经过9－12个月的时间才能有效改造其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任……2020/1/745二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制人才培养是企业的重点战略之一公司每年要花费1200万元用于员工培训。一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450小时以上的培训，企业也要为之付出100万元以上。以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的“获得、留信、成长”，转变为“留住、成长、获得”。它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。GE85％的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是GE的重点战略之一。2020/1/746二.2如何打造企业的“输血”与“造血”机制1、高薪“挖角”“挖”不来忠诚：招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。2、自主培训“远水”难解近渴：“一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。”对于制造业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员。3、成长环境吸引精英的“大磁场”：良好