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干部訓練营，我跟学生談及目视化管理的三境界，最差的是看不见的管理，完全授權式放牛自由吃草型，第二种是看得見的管理，应有的管控訊息完全具备，比如产量、灯号、SOP等，第三种是看得懂的管理，正确性:没有错误或旧的訊息，及時性:ontime或delay看得慬，合理性:过多或过少?瓶颈在那？看得懂。有形無神比喻管理空有模式、框架及板子，缺乏正确的实质內容、及应有之姿。主管到现場只要定神細膩的看一下数据或進度，就可發現很多不正确、不及时、不合理的地方。最近面对客戶强力的要求5S,WIP,Layoutflow,C/T改善，大家开始注重现场。当我前去稽核的结果，發現有很多目视化的数据资料是假的。今天受邀到手机產缐調研，仿佛又回到电子业。生产的损失阻碍因素，与伝統产业大致雷同。如欠料、批量小常換缐、新产品試产、訂単数变化大、内部物流批量大、引起WIP多物料三定差、品质直通率低，员工离職率高自动化率低，研发L/T不足急上市，製程能力不足，標準工時灌水，無法一个流需重複入库及领出。或许快速設計研发、销售服务，成就了企业的规模，如今競爭環境只能赚薄利的售价結構，面对珠三角人工及社保费不断上漲下，回归製造面發掘浪费及全员成本改善，推行精益生产提升管理水平，是確保税前利润的不二法门。以人為本、徹底化、愚直地一步步按部就班改革，企业方以人爲本，要滿足员工自我实现慾，经济上的付予，不見得能挽住员工求变的心，而缺乏员工安定的心，相对的訓練成本及学习曲线过程的损失就很大。照顧员工的福利待遇政策，以及誏员工成長的職場规劃，主管在员工身上投入的温情心思，必须不同以往。面对労动力不足的局面，需有差異化的管理始能致勝。顧问公司的垂直整合，師资多元化，可做广做大，上課及现场輔導，搭配小工廠实习，可做套餐式脱产教育，广設連锁店的訓練据点，促进各区域的学员学习的方便性。而隨著營收的增加，可降低收费，提升市占率及知名度。諮詢顧问业门坎低，大者恒大，經营模式如何創新求变？才能擺脱勞力密集产业的困境。提升效率拡大利润，听到好多主事者的心声，但总覺得都仰赖外来和尚施法术。為什么现在才会如此体悟？為什么总認為自己的人才不行，不去分析损失、浪费的真因，不去展开自主研修，尋求改善技能？精益生产之术，亊前必须做好生管，做好訂単的予测及平准化，確实完成研発階段新产品品质，及設变管理。技术工艺高，用人费用对营收占比15%以下的产业，对精益管理技术不太重视。因为现状也赚钱，提前建立半成品库存，是為了均衡化应付訂単，中间制程廠內外包重複檢验，是為了明确责任，取放动作等经济原则，孤岛作业，時间段的目视生产進度管理，反正採团体計件制都無所谓了，只埋头做目标绩效管理。受邀到杭州吉利汽车总部講課，物流主管極想copyToyotaSPS理货系统。SPS:setpartssupply,从技术鱼骨図分析，人员可防错、需电腦印表机连结理货区，驱动AGV或牽引车，物料数上下限管理及FIFO，可減少組裝者取放時间。整体目的是為因応增減产，新人比率高学习曲线损失工時，確保穩定的汽车质量。自动化取代渐涨薪人力，是經營者的策略。目的很清楚，但作法不清楚。全自动或半自动化、簡易自働化、局部自动化等的不同需求？具經済性？組織？人才？系统？組裝线要推动全自动化，从汽车、自行车、手机等产业来看，似乎不太容易。建立功能单位，可从物流配送、关键及3K工序、检测設备等开始著手。面对訂單不断，人均产值低、門崁低、单价便宜、劳力密集自动化率低的企业，該如何透过精益生产管理技术，强化其成本競爭力呢？研發工程、製造能力、供应链体系、人资系统，在既有基楚上該如何makedifference?如何短期间尋找出突破口，創見出成本的成功改善案例，优先顺序的確需要多听多看多思考。现地现物広汽丰田的PLane,PCstore,SPS理货区，来自供应商及日本、東南亚進口物料，很有秩序的卸货，检验数量，水蜘蛛運搬到各储存区及缐邊，追求的是什么？降低原物料的存货，控制進料的進度，及生产異常的必要物料安全量与放置区域。那些关键技术？能否複製成缩小版，広範用到小公司、供应商？正要整改一家新企业，本想直接从财务報表中影响项目下手，最后説服自己，短打绩效求老板認同，不如全面粗略整治一下，誏客户来稽核有不同的印象，誏员工有明朗的工作環境，再从標準工時正確性計件単价，及损失工時绩效考核制度改善。精益改善小組成立，示范線培训及三定活动季即刻展开，老板也認同了。示范鏈也就是価值流VSM,能够快速掌握企业的实力，了解供应链的问题。長期固定的訂单，品質穩定的机种，最能够建構示范鏈。制程別的示范缐，只forcus在IE七大手法，动作經済原则，但线头、线尾的存货，串接就需用到ECRS,七大浪费，问题解決的八大步骤手法。L/T瓶颈在那裹？抓重点指向改善后效益才会大。精益改革活动仰赖執行力，而執行力仰赖现場拉长主任，亦即基层主管意愿決定一切。光靠老師般的造人期待他们自主实踐，不見得有効。依据个別的示范缐進度表现，必须強势罵人，搭配競赛奨勵及处分辦法，基於面子固化的意识才能転化，追隨你的步伐前進。我説企业內上課所教的內容，就是业务工作指示命令。説起来容易，做出来难！看別人工作內容应很簡单呀！是執行力的问题？換位思考的話，你不見得能做的比他好。為什么呢？因为時间緊迫，指示內容没交代清楚，或部下理解力不足，属下工作意愿低服从性差，可能主管组织能力弱不懂調动资源，可能上级支援不夠。一次客户年度验厂下来，体悟人性管理是大学问。企业文化怎么形成的？是车间作业员？车间主管？辦公室職员？高管？首先是高管的做事风格及行為习惯有偏差時，会造成以身作贼，誏下屬有樣学樣，之後遇棘手事不敢強管，水灌不下去，形成散漫執行力，及群体行為文化。以人為本，重视企业的绩效产出，主事者奉行宣導紀律厂规，自然能塑造良好的企业文化。転拉換线換模期间，要学会SMED,減少生产批量及库存，所有外部作业要周全，以減少停机产出数量。換工作的频率不可多，換工作leadtime短缩，無缝交接更佳，否则期间损失大。進入大陸将滿七年，还是転回汽车整车制造业，来到北京市钻研，一股道義一份情，捨不得华南朋友付出的一切，我会继续用生命努力。Teamwork非常重要，团队的組成不一定靠自己挖l人。沒有团队的支持，光靠老板的青睐是永远不够的。宏碁施董的微笑曲线中，製造的前後二端要靠研发設計及销售拉，而中间製造要靠团队帮忙支撑。人总会对企业文化有意见，如何透过專业及人脈，誏自己找到一片蓝天健康的活下来，誏企业与自己理念穩定结合。精益生产推动，計画含蓋现場五大任务，安全、质量、交期、成本、新产品生準。听来感觉很对，但实务去回想，那就像总经理或其幕僚助理了。安全及质量也很重要必须注重，但在有限推动人力，精益生产似同TPS的JIT与自働化，应著重在降低成本，人、物、问题解決的效率提升上，而不是含蓋车间所有改善活动。新产品收尾階段，細細麻麻小事都会推到你手上，擬定优先顺序、区分軽重缓急、每天一件件完成它。一時间大量的件数課题，被压得喘不过气来，高層只交辦只责罵无法提供资源，你必须领导团队加班，对工作产生興趣拥有熱情，部门间取得共识協作，你才能減少衝突，从中学习成长，光叫沒人不是唯一解决辦法。生产充满各式各樣的问题，欠人欠料欠工具，生产主管説需求已提出，週邊单位説跑流程中，老板未批下来。听起来都有盡责，但结果是零。每个主管工作只做一半，留另一半给上一層主管。上一層忙於串接溝通，替部下尋找资源，无暇規劃大事情，整个团队战鬥力不足。如果懂得協調懂得徹底完成，绩效該多好呀！质量確保三大关键：標准人、標准物料、標准作业方法。新人及臨時或派遣工，供应商不良来料，欠缺或忽略作业指导書，往往会造成客訴，产品销售不佳。唯有予先产能规划，需求人力階段性導入，重视学习曲线的必要前置時间，不对不接收不良部品把关誏步，作业標准目视化懸挂執行，市場客户的口碑方能提升。当大主管必须具备有組織有系统的管理能力，同時具问题解決的能力，若只会在被追问時找失焦的理由辯解，欲跳开失焦问题的核心及担当的责，整个团从会沒有期待的绩效。职場歷練時就应学习往前，往上跨一步範囲工作，否则当机会来臨時，只能当个短命大主管罷了。同時应依策略组织人力系统的顺序理顺工作。精益人如何锻炼基礎功？然后活用实踐技能經驗，創新产出各式产品、各樣管理事业，跳脱伝统家教輔導模式，勞力密集培訓方式，方能成为億万收入者。仿间海內外精益学习之旅，訓練道場培訓外，可召集精益論壇或EMBA室外活动，制作e-learning授课收费平台，视频，教学用玩具及道具。与広汽丰田徒弟对話摘錄仿间多出来自日本的精益生产專家，同時具体以TPS丰田生产方式推动為宣伝。其实大部分沒有在丰田干过，顶多在其供应商服务过。如果単从工厂管理人机料法環作好，那应帰纳為工場長，制造经營管理專家。到底精益生产專家有什么特徵？学过IE7大手法，VSM,三定，標准工時管理，標准作业，JIT后拉式后補充。TPS改善案例100招集，可以分目的為QCDSM，可以分篇目為及時化，自働化，以人為本，持續改善篇，也可以分性質為人的效率，流程改善，快速換模，設備自動化，品質保証...等。透過共通的表格（改善前相片、問題點、改善著眼點、改善後相片、對策、效果確認），收集過去的發表成果，將可整理出有用的資料。精益思想能否创新為Businessmodel?車间利用VSM，把模具植入追蹤用的晶片，物料貼上Barcode或二維碼，容器掛上看板等便於追蹤WIP的完成速度,可透過simulation软件計算生产效率。而中间制程的改善能力，可活用精益的思想，呈現伝統作法与TPS.Lean生產模式差異。可供产官学合作項目，成为精益商品組合。有想法要有作法，有了作法要去執行。沒能規劃出可行的作法就會有形無神，而只聞樓梯響不見人下來，就是執行力不佳的現象。光憑過去成功的經驗，認為套入熟悉的系統，就能產出倍數的績效，往往會讓人落入迷思。一位顧問辭工的公開信，叮嚀要秉棄成功的經驗，富士康郭總裁說成功是最不良的導師不無道理。損失工時及時系統，总算e化修訂完成。過去損益表直接人工対營收占比的爭議，今后應該可以拋開數字的正确性，改以从柏拉圖分析要因，及提出具体改善對策。关鍵奌在採人资每月應發薪Data,損益表予測值供參考，IT重定義修改累計系統，製造部門日報載入損失原因項目及工時，效率100%以上者IE查明標準工時。Lean精益生产的指標模塊有那些?牽動諮詢費用的支付分開精算。大KPI:有关人的效率、人數，机的稼動率、OEE，物的品質良率、半製品數、存貨、示範線數，法的新建制度，教材課程、授課人次數,環的使用面積、環安件數。资深顧問師都説:有Lean專業,不見得就能做好項目改善規劃，到底有那些表達技巧差異呢？效率的提升，需降低損失工時，及降低標準工時。換模換線、欠料、品質不良、新产品上線等應該是主要異常損失工時，需要学習SMED及問題解決八大步驟，而標準工時降低則應研習TPS108招。企業每年調漲工资，效率必须有明確提升，否則成本不斷堆疊的結果，將促使訂單的快速流失。而發行总工時日報可管理之。物料一台份供給模式，需要如同快速換模的外部作業，雖然花費事前理貨的時间，但却換來節拍生产，一个流，縮短生產線，減少WIP。初期可挑大部件从輸送帶线頭投入，再陸續用塑膠盒裝小部件投入。生產線由於少塑膠籃及物料，只剩机器，工具工作台及治具，及小物料貼纸小五金等，工作環境會顯得清爽有序。追求近利的經營理念、有杈無責的人事組織、多頭馬車的特命分工、過度膨脹的稽核杈、用者疑疑者用的干部人事任用、老店新開的产業變革將不易实現。而持續改善不躁進，天生我才必有用，指揮中心不混亂，強勢領導對伝統产業不見得完全适用，需要心胸寬大的融合力，剛柔並迸，企業才有生机。跟总裁對話摘錄早會意義在面對面溝通，促進問題解決的速度。常發現邮箱只寫一行字,却廣發如同連續劇般，不忌諱收件者的感受及相関性，也不活用電話單獨對話，或馬上召集碰頭會，以快速分工快速解決難題。計劃跟執行，理論跟实務，总存在gap落差的，因此車间管理追求人及物的效率，而早會是可以提升問