企业战略管理概述

1第一章、企业战略管理概述1.企业战略管理具有全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性和动态性。2.企业战略分为三个层次：总体战略、竞争战略、职能部门战略中国企业战略管理与中国传统文化第二章、企业愿景、使命与目标1.企业的愿景、使命和目标是企业制定战略的前提和基础2.企业愿景：是企业成员达成共识并愿意全力以赴的未来方向，是企业成员的共同愿望。它包括核心理念和未来展望两部分，对企业成员起到指引、凝聚、激励和辐射作用。3.企业使命：是企业存在的理由，是企业在社会进步和社会经济发展中所应当担当的角色和相应责任，也是企业的最终目的。内容：企业哲学、企业宗旨、企业形象和社会责任等。重要性：界定企业的业务范围，支出企业要服务于那些顾客，并从总体上引导企业的发展方向并保持企业经营行为的一致性，同事给企业创建一种工作氛围和组织环境。是企业制定战略目标的前提，战略选择的依据，企业资源分配的基础。4.企业战略目标：是由多个方面的目标组成的集合体，为实现企业使命就需要平衡各种各样的要求和目标。内容：1.市场定位2.创新目标3.生产率目标4.实物资源和财务资源目标5.社会责任目标设定方法：1.时间序列分析法2.盈亏平衡点分析法3.决策矩阵法4.决策树分析法5.博弈论法6.模拟模型法第三章、企业外部环境分析1.宏观环境：政治与法律环境；经济环境；社会文化环境；技术环境；其他宏观环境【人口，自然环境】2.五力模型：1.潜在进入者的威胁2.供应商的力量3.购买者的力量4.替代品的威胁5.现有竞争者的竞争潜在进入者：威胁比较高时，行业内的企业不得不压低价格，增加投资，行业利润率也会降低。威胁影响因素：1.进入壁垒。2.预期报复。【是威胁而非实际的行为，压低了利润率】供应商的力量：强大的供应商常常通过增加买方的成本来挤压行业利润。购买者的力量：如果购买者相对于企业具有较强的议价能力，特别是当他们还对价格很敏感是，购买者会竭力压价，甚至操纵企业相互竞争，从而降低行业利润。替代品的威胁：替代品威胁较高时，他设定了产品的价格上限，从而限制了行业中潜在的利润水平；此外，常常会阻碍良好的行业发展态势。【通信需求增长很快，但有线电话的需求被他的替代品，无线电话大大压制】现有竞争者的竞争：激烈的竞争限制了行业利润。采取差异化战略，专注于各自的细分市场，避免在相同维度上竞争，可以出现正和局面。题外关键词：预算所占比例、转化成本3.为何要提出战略群组：同一行业内的企业可能在商业模式和战略组合等方面存在差异，一些企业在这些方面差异较小，另一些则很大。企业由于战略特征上的相似或相异而表现出集团化的倾向。【战略群组中存在移动壁垒——稳定性】4.战略群组分析方法：战略群组图。1.比较行业中各企业的竞争特型变量2.选用两个重要且差异大的竞争特型变量建立二维平面图3.将采用相同或类似战略的企业列为一组。4.各组以圆表示在平面图上，圆的面积大小表示某组企业在行业总销售量中所占的份额。5.行业生命周期：就某个行业而言，随着时间从产生到成长再到衰落的发展过程。2把握行业动态：导入期-进入壁垒来自技术上的诀窍。【竞争地位取决于能否把握行业特点、顾客特性等信息及发展趋势，坚持创新导向的产品研发策略，并快速开辟占领市场，取得主导权】成长期-规模效应初步显现，成本和价格下降，品牌未形成，进入壁垒下降，潜在进入者威胁很大。需求快速增长，竞争者可以很容易实现收入和利润的增长而不必抢夺对手的市场，竞争相对缓和。但快速发展容易引发盲目乐观，产能超过需求而形成过剩，从而加剧竞争。成长期末端，新客户很少，需求来自产品更新。【组织大批量生产以降低成本，建立广泛的分销渠道和销售网点，确保市场供给。应尽早形成产品系列并向相邻市场渗透】成熟期-买方市场初步形成，行业盈利能力下降。需求降低：1.潜在威胁失去动机。2.需要争夺市场份额，行业内竞争逐步升级。【维持战略，并通过稳定的现金流支持新的核心能力开发计划，力争平稳进行企业重组和再造，推动企业及早进入新一轮的生命周期】衰退期-资源衰竭、替代品、区域竞争等原因。需求下降，产能过剩，更激烈的竞争。退出壁垒越高，竞争越激烈。【撤退战略，保留仍有可观现金流的业务为重组或开发新的核心能力提供支持，及早转让或退出其他萎缩业务，并将出售所得投入到新领域，尽快使产品更新换代】第三章、企业内部环境分析1.企业竞争优势：企业或其产品具有某种特质，有助于企业在市场上表现的优于对手，则说企业具有了某种竞争优势。它意味着不仅相对于行业内已有的竞争者，行业在潜在进入者之间拥有优势战略地位。2.持久竞争优势：关键在于优势难以复制，不易失去，而不是时间长短来衡量。同时，竞争优势具有持久性，并不意味着永久享有。竞争者也许无法通过模仿来打破这种优势，但行业的经济结构变化可能导致优势企业所特有的资源失去优势，如索尼的电视机领先地位被纯平电视结束。3.价值链，指在特定行业内的各种价值活动的组合，主要包括进货后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等活动。价值活动如何让作用与企业经济效益将决定一个企业在成本上是否处于优势地位，在产品特点上是否区别于对手，因此价值链是分析企业竞争优势的工具。4.竞争优势来源于资源和能力，互补支持低成本战略和差异化战略，产生核心竞争力，形成竞争优势。5.资源和能力的四项特征：价值性（适应企业环境提出的要求）、稀缺性（土地、水源）、难以模仿性（生产线易于模仿。专利和商业秘密、品牌文化和历史积淀）、不可替代性（无法通过模仿取得的优势，可以通过其他方式。领导的魄力和管理制度的完善也许可以相互替代）。6.Swot分析的指导思想是在全面研究企业内部和外部环境的基础上，把握企业内部的优势和劣势，识别企业外部的机会和威胁，构建出企业内部特点和外部条件之间的四种组合。在此基础上制定战略，是企业达到发挥优势、克服不足、利用机会和化解威胁等目的。1.界定战略目标2.搜集信息，把握企业的优势【S】和劣势【W】3.扫描环境，识别企业面临的机会【O】和威胁【T】4.开发战略行动。第四章、企业总体战略1.按发展态势分类：增长型、稳定型、紧缩型、混合型。按竞争态势：进攻型、防御型。增长型战略：1.使企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。分为一体化扩张、多元化扩张。一体化扩张途径：内部发展和外部发展。常常通过横向一体化打败竞争对手达到市场多头垄断地位后便会进入纵向一体化扩张【交易内部化】。同心多元化【关联性。海尔，扩张到电视设备】离心多元化【财务因素。通用，汽车、电冰箱、洗衣机潜水艇等】稳定型战略：企业准备在战略规划期使企业的资源换分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按偏离战略起点的程度分为1.无增战略2.微增战略。按防御态势分为1.狙击式防守战略2.反应式防3御战略。紧缩型战略：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。按照原因可以分为1.适应性紧缩战略2.失败性3.调整性。按基本途径分为1.抽资转向战略2.放弃战略3.清算战略。混合型战略：多种战略【以上三种中】的结合使用，可分为1.同一类型的战略组合2.不同类型的战略组合。增长-稳定-增长-稳定-收缩调整-增长-稳定。利弊？第五章、企业基本竞争战略1.成本领先战略：企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本以构建竞争优势的战略。途径：1.规模经济；2.降低输入成本3.充分利用生产能力4.塑造企业成本文化5.加强生产技术创新6.实现生产设备的现代化和利用领先优势【价格战】等。2.差异化战略：为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势的战略。途径：产品差异化、服务差异化、形象差异化、人员差异化、分销渠道差异化。3.集中化战略：通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。途径：1.行业聚焦2.产品聚焦3.区域聚焦4.资金聚焦4.新兴行业：新形成的或重新形成的行业。战略：1.促进行业结构的形成，建立一套有利于自身发展的竞争规则2.改变供应商和销售渠道3.正确对待行业发展的外在因素，在行业利益和自身利益间取得平衡，企业发展离不开同业的协调及整个行业的发展。4.适应行业门槛的转变5.选择适当的时机和领域进入。5.成熟行业：特征1.市场竞争更激烈2。竞争趋向成本和服务3.行业利润下降4.收购兼并增多。战略：1.审视现行的企业战略2.产品组合合理化3.技术和工艺流程的创新4.注重降低成本5.扩大现有客户的购买范围6.横向并购战略7.国际化经营8.向相关行业转移6.行业领导者的竞争战略：1.积极进攻战略2.加强和防卫战略3.鼓励追随战略7.弱小公司的竞争战略：1.进攻型的转变战略2.收尾战略。P140.第六章、企业职能战略1.产品开发战略是考虑在现有市场中通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。类型：1.领先型开发战略2.追随型3.替代型4.混合型。新产品开发战略三原则：1.从消费者需求出发的原则2.从挖掘产品功能出发的原则3.从提高新产品竞争力出发的原则。新产品开发战略需要解决的三个问题：1.创意2.营销3.商业化2.生产运作战略：企业在总体战略或业务战略的指导下，制定企业生产活动的战略目标及实现该目标的途战略径和手段。生产运作类别：1.基于成本的生产运作战略2.基于质量3.基于柔性4.基于时间5.基于服务6.基于环保生产运作战略内容：1.生产运作的总体战略2.产品或服务的选择、开发、与设计3.生产运作系统的设计3.市场营销战略是作为指导企业从既定战略向市场转化的方向和准则。步骤：1.分析市场机会2.目标市场的选择3.确定市场营销策略4.市场营销活动管理内容：产品战略、价格战略、渠道战略、促销战略、品牌战略、市场定位战略、关系营销战略、服务战略、文化营销张略。4.财务战略：企业在分析理财环境的基础上，在服务与企业战略的前提下，对企业资源筹集和投资活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用和延伸。4类型：1.快速扩张型财务战略2.稳健发展型3.防御收缩型内容：1.筹资战略2.投资战略【核心内容】3.收益分配战略【以前两点为依据，为企业整体战略服务】5.人力资源战略：组织为了适应外部环境日益变化的需要，和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑了员工期望后，指定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。类型：1.诱引战略【-成本领先战略】2.投资战略【-差异化战略】3.参与战略【-集中化战略】内容：1.人力资源规划战略2.招聘战略3.培训战略4.绩效战略5.薪酬战略第七章、企业战略评价与选择1.战略评价与战略选择五个原则：适用性、可行性、一致性、可接受性、优越性2.战略评价三项活动：1.检查战略基础：用内部和外部因素评价矩阵的方法检查企业战略的潜在基础。2.衡量企业绩效：将预期结果与实际结构进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价企业在实现既定目标过程中已取得的进展。3.采取纠正措施。通过变革使企业重新进行更有竞争力的战略定位，从而促进企业的展园发展。纠正措施是保证企业按既定目标前进的必要措施，应当是企业能更好的发挥内部优势，抓住外部机遇，克服内部困难，回避或缓和外部威胁，以及更好的弥补内部弱点。3.战略选择的影响因素：1.决策者【主观对待外部环境的态度、对待风险的态度、个人的需求和价值观】2.过去战略的影响3.企业文化的影响4.企业利益相关者的影响4.战略选择的过程：输入阶段-匹配阶段-决策阶段5.战略选择方法：SPACE矩阵分析法：横轴：CA【竞争优势】-IS【产业优势】，纵轴：FS【财务优势】-ES【环境稳定性】。适用于风险较大的行业或对风险非常敏感的企业。BCG矩阵分析法：横【相对市场占有率纵】纵【市场增长率】。象限【问题-明星-现金牛-瘦狗】。步骤：1.将公司分成不同的业务部门，并用于安全在矩阵中表示出来2.确定每个业务部门的市场增长率和相对市场占有率3.依据每个业务部门在整个业务组合中的位置选择适宜的战略。当企业的业务部门在不同产业中进行竞争时，每个业务部门都必须分别制定各自的战略，BCG是为帮助多部门企业而