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第四篇企业战略选择与方案评价第九章企业战略选择技术第十章企业战略方案评价与决策第九章主要内容第一节BCG矩阵及其改进第二节SWOT矩阵第三节决策者偏好与企业生命周期分析第一节BCG矩阵及其改进一、基本BCG矩阵这种方法由美国波士顿咨询公司（BCG）提出，所以又称为波士顿矩阵。它把公司经营的全部产品、事业的组合作为一个总体来分析，故也称“统筹分析法”。这种方法假定企业有两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成该矩阵。销售增长率（当年）=（当年市场需求量—去年市场需求量）÷去年市场需求量相对市场占有率=当年经营单位的销售额或数量÷当年主要竞争者的销售额或数量相对市场占有率=当年经营单位的绝对市场占有率÷当年主要竞争者的绝对市场占有率20%业务高增长率10%低010X高1X低0.1X相对竞争地位（市场占有率）图9—1波士顿矩阵明星产品Ⅰ幼童产品ⅢⅡ金牛产品Ⅳ狗类产品20%业务增长10%率050%25%0市场占有率图9—2波士顿矩阵明星Ⅰ幼童ⅢⅡ金牛Ⅳ狗对于大多数企业来说，他们的经营单位分布于矩阵的每一象限，企业应采取的经营组合战略可概述如表9—1：表9—1应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零金牛维护或筹资转向战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或筹资转向战略低或为负值非常多不投资负值剩余狗类放弃或清算战略低或为负值不投资剩余利用波士顿（ＢＣＧ）矩阵的具体做法可分为下列几个步骤：1．把企业分成不同的经营单位，其中每一经营单位拥有不同的产品。2．通过市场调查，确定每一经营单位的业务增长状况。3．确定每个经营单位的经营规模，即资产占用量，其中应特别注意资金分配量。4．通过与竞争对手的比较，决定每个经营单位的相对市场占有率。5．绘制公司的整体经营组合图。图中每个圆圈代表一个经营单位，其大小不同表示各单位的经营规模。6．根据每个经营单位在图中的位置，确定不同的产品战略。7．对产品战略的实施情况定期进行检查，了解战略的实行状况。波士顿矩阵有其一定的局限性。首先是除了市场占有率和业务增长率以外，还有其他一些影响行业吸引力和企业战略的因素。另一问题是关于狗类产品的处理方法，按照该矩阵的意见，狗类产品不是被清算就是被放弃，但有的专家认为位于低利润区域的经营业务可获得有价值的经验，这些经验对明星或金牛产品降低成本是有帮助的。此外，如果管理得当，某些狗类产品也能成为现金收入的重要来源。只有那些已经失效的狗类产品，才应作为放弃或清算的对象。二、BCG矩阵的改进考虑到BCG矩阵的局限性，有关专家学者及企业提出了各种改进方案，以下简要介绍其中的几种。（一）通用电气公司的战略经营规划网(TheGEStrategicBusinessPlanningGrid)美国通用电气公司的方法较彼士顿咨询集团的方法有所发展，它用“多因素投资组合矩阵”来对公司的战略经营单位加以分类和评价，具体见图9—3。图9—3多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵图还可用“红灯”战略方法表示。在图9—4的投资组合矩阵里可分为三个地带：1．左上角地带(又称为“绿色地带”)有三个以斜线画出的方格，其中有“大·强”、“中·强”、“大·中”三种状况，在这个地带行业吸引力和经营单位的业务实力都最为有利，公司对这个地带的经营单位应开“绿灯”，采取扩大投资、积极发展的战略。2．从左下角到右上角的对角线地带（又称为“黄色地带”）。这个地带的三个小格以白色表示，包括“小·强”、“中·中”、“大·弱”三种情况。处于这个地带的经营单位，其行业吸引力和业务实力总体上属于中等。对这些经营单位，公司应开“黄灯”，采取维持原来投资水平和市场占有率的战略。3．右下角地带(又称“红色地带”)，图中以交叉线标出。这个地带的三个方格分别表示“小·弱”、“小·中”、“中·弱”三种情况，总的来说处于这一地带的经营单位，其行业吸引力偏小，业务实力较弱。因此，公司对这部分经营单位应开“红灯”，不予发展，采取适宜的抽资战略，或干脆放弃，把资源投向其他经营单位。图9—4红灯战略（二）霍福尔产品—市场发展矩阵波士顿和通用电气公司的评价方法有一个共同的缺点，就是没有反映经营单位产品所处的生命周期阶段。美国学者查尔斯·霍福尔对上述两种方法进行了改进；把矩阵扩充为十五个区域，并按各经营单位的产品—市场发展阶段相竞争地位，画出了它们在霍福尔矩阵中的位置(图9—5)。图中横轴代表产品的竞争地位．纵轴代表产品—市场发展阶段，大小不同的圆圈代表行业不同的相对规模，圆圈的阴影部分代表该经营单位的市场占有率。图9—5产品—市场发展矩阵根据公司追求的目标，霍福尔提出了三种理想的产品—市场组合战略，一是成长组合，二是盈利组合，三是平衡组合。如图9—6所示。1.成长组合战略2.盈利组合战略3.平衡组合战略图9—6公司经营组合的三种理想模式SWOT分析是一个常用的战略管理分析工具之一，SWOT矩阵分析就是将企业的各种主要内部优势（strength）、劣势（weakness）、外部环境的机会（opportunity）和威胁（threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，从中得出一系列相应结论。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。第二节SWOT矩阵一、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。基本战略方案内部条件外部环境优势（S）劣势（w）机会（O）S0战略方案（依靠内部优势，利用外部机会）OW战略方案（利用外部机会，克服内部劣势）威胁（T）ST战略方案（利用内部优势，避开外部威胁）WT战略方案（减少内部劣势，回避外部威胁）1．机会与威胁分析（OT）环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。另一种是哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出的一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：（1）产业新进入的威胁（2）供货商的议价能力（3）买方的议价能力（4）替代品的威胁（5）现有企业的竞争2．优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。3、SWOT矩阵的构建步骤（1）列出公司的关键外部机会；（2）列出公司的关键外部威胁；（3）列出公司的关键内部优势；（4）列出公司的关键内部劣势；（5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中；（6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略；（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略；（8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；表9--3SWOT矩阵分析优势与劣势机会与威胁优势（1）资金（2）进入这个市场较早（3）有比较完整的销售网络（4）统计技术比较先进（5）居于市场领先地位（6）知名度较高劣势（1）监控系统是模拟式（2）成本较高（3）一次性投入大机会（1）中国市场化进程向纵深化延伸（2）电视台事业化进程不断提高（3）其他城市需求也在扩大SO战略应该以市场主导的身份力争扩大市场供给以满足日益增大的市场需求WO战略应该努力降低成本，以更低的价格抢占市场威胁（1）由于地方保护主义部分市场难以进入（2）竞争者的实力相对较强（3）日记形式的监控系统成本低仍占据一定市场ST战略应该首先进行市场化程度比较高的沿海城市应该用更快捷的速度抢占市场，使我们在竞争中处于有利地位WT战略应该先用模拟式的监控设备抢占市场，然后再根据电视数字化的进程逐步更新设备在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可供选择战略。这些战略如图9—7所示。图9—7战略地位评估矩阵4、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。第三节企业生命周期分析一、生命周期法的基本原理生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。1.行业生命周期生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表9—4中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。表9—4行业成熟度各阶段的特点因素孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段1.增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值速度等于或低于国民生产总值速度增长为零或负增长2.增长潜力消费者基本不满意或产品相对不知晓消费者部分满意或产品相对不知晓消费者一般满意或产品相对被知晓消费者满意或产品早已知晓3.产品范围窄；很少品种宽；多样化宽；标准化窄；如果行业分散的话在较少4.竞争者数目竞争无统一规则；数量通常或增加最大；后开始减少稳定或下降最少5.市场占有率分布无统一规律；通常很分散逐渐地（或快速）集中稳定集中化或很分散6.市场占有率不稳定逐渐稳定基本稳定非常稳定7.顾客稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定8.进入市场难易容易比较困难非常困难无吸引力9.技术快速发展；已知技术很少变化中已知晓；容易获取已知晓；容易获取2.企业竞争地位确定企业的竞争地位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。每种地位的特点分述如下：（1）支配地位（2）强大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）软弱地位二、生命周期分析法的战略建议以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。在何种情况下采取哪一种策略可参考表9--5，企业可以根据具体情况予以选择。表9--5生命周期矩阵周期地位投入成长成熟衰退支配地位全力争得占有率，保持地位保持地位，保持占有率保持地位，与行业同步增长保持地位强大地位全力争得占有率，力争改善地位。保持地位，与行业同步增长保持地位，有一定增长保持地位或耗用潜力有利地位有重点地争得占有率，