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第五章供应链合作伙伴选择与评价朱丹zhudan@xmut.edu.cn目录第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系的价值第三节供应链合作伙伴选择的评价指标第四节供应链合作伙伴选择程序与方法第五节供应商关系管理与客户关系管理第一节供应链战略合作伙伴关系思考:传统企业间的关系?一般买卖关系、零和博弈关系这种关系有何害处?本田美国公司与供应商的合作伙伴关系本田美国公司的供应商大部分来自美国,它与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系,如达到其业绩标准,可成为其终身供应商,本田也在一些方面帮助供应商成为一流供应商,如:派员工协助供应商改善管理、生产和技术,定期检查供应商财务和运作计划,加强高层间的交流等。与传统供应商关系有何不同??供应链合作伙伴关系(SupplyChainPartnership,SCP)供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系(SupplierPartnership)供应链合作关系可以定义为:供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。供应链伙伴关系的要点是长期稳定的合作,强调高度信任和战略合作,不仅是操作层面的合作彼此交换的不仅仅是有形的物质,还包括研发、信息、物流,在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助目的是双赢(win-win)表:供应链关系与传统供应商关系比较传统供应商关系供应链合作关系交换对象物质物流、信息、服务、研发、管理技术等选择供应商标准强调价格多标准并行(交货的质量、可靠性等)稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作供应商数量多少(少而精)共享程度专有,点对点信息、技术等共享质量控制输入控制(质检通过)质量保证传统供应商关系供应链合作关系合同性质单一开放合同(长期)供应商规模小大供应商定位当地国内和国外技术支持不提供提供选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上。在开拓日本市场时,遇到了挑战:日本在接受其飞机产品的同时,作为附加条件,某些零部件必须承包给日本公司制造。到20世纪90年代末,部件外购部分占一架飞机总价值的50%,日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40%的价值。思考:波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自能够从中获得哪些预期收益?如果不选择合作关系,对于双方有何损失?这种合作是否属于被迫式合作?供应链战略合作伙伴关系的形成与发展自动化工业中企业关系的发展莱明(Lamming)在《超越伙伴关系:革新的战略和精细供应》一书中,将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段:传统关系阶段(1975以前)自由竞争时期(1972——1985年)合伙关系时期(1982年前后)伙伴关系时期(20世纪90年代)战略联盟关系时期(20世纪90年代后期)•企业关系演变过程三个阶段:传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴关系对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度(合作紧密性)1960-19701970-19801990-第二节供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面,如图5-2所示13Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图5-2战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中,企业不仅要关心产品质量,而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-314图5-3企业过程质量模型有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系输入-活动-输出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因输入输出消除缺陷行动缺陷原因分析测量,评估,确认缺陷识别15图5-4知识主管与信息主管在企业中的作用模型•企业成为价值链的一部分,实现了知识的优化重组,达到“强-强”的联合,也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图5-4所示有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作CEO1信息系统建设与维护2与合作伙伴的信息交流与培训3电子商务…1评价技术潜力2评价合作者专长3确定知识来源4处理学习过程…CKOCIO宏观的战略决策Internet/EDI企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈16•速度是企业赢得竞争的关键所在,供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度,通过缩短供应链总周期时间,达到降低成本和提高质量的目的•缩短总周期:缩短采购时间、流入物流(Inbound)运输时间、流出物流(Outbound)运输时间、设计制造时间(制造商与供应商共同参与)来实现•加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度供应链合作关系的目标(一)对于制造商/买主降低成本(降低合同成本)实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制(二)对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润(比非战略合作关系的供应商)(三)对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益,订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图合作关系带来的价值增值订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享图信息共享与合作程度的关系•合作对供应链进步的贡献率:40%•合作性计划可以使库存减少:15%•合作性预测的准确性提高:15%•合作减少开支:20-30%•合作节约运输成本:3-5%思考强化供应链合作伙伴关系建立,对于合作伙伴存在哪些潜在风险?1、企业间的依赖性增强2、影响弱势合作伙伴潜能的发挥3、削弱单个成员的市场竞争力第三节供应链合作伙伴选择的评价指标供应链管理环境下合作伙伴选择原则(一)数量决策1个还是多个,这是个问题。各有何利弊?(二)重要性决策重要的还是一般的,这也是个问题有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴竞争力高高低低增值率%合作伙伴类型选择矩阵康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于众所周知的摩尔定律作用,这一行业对产品上架的时间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下,康宝公司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营物流不仅成本费用高昂,而且难以达到专业化作业的效果。为此,康宝公司决定寻求一家合适物流企业作为长期合作伙伴。问:康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴?为什么?第I象限康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产,对一些网络硬件产品的配件,如电源、连接线等常常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件对产品的整体价值贡献不大,但其品质的好坏往往影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。为此,康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重其产品质量、企业规模、声誉等。问:康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合作伙伴?为什么?第VI象限康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产品提供包装。对于产品包装康宝公司没有特殊的要求,一般性的包装材质即可。问:康宝公司与包装企业的合作伙伴关系属于哪种类型?为什么?第III象限DDF公司是康宝公司的一家原料供应商,其提供的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。DDF公司并不是一家大型企业,其行业竞争力也一般,之所以能成为康宝公司的指定原料供应商在于DDF公司能够配合康宝公司的产品研发提供最符合其新产品、新技术要求的原料,并且能够对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理化建议,使得新产品的性能更加优越。问:康宝公司与DDF公司之间的合作伙伴关系属于哪种类型?为什么?第II象限合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期图9选择合作伙伴的标准统计图综合评价指标体系的设置原则系统全面性反映供应商目前的综合水平简明科学性指标体系的大小层次合适稳定可比性与其他指标体系的可比性灵活可操作性根据自身的特点灵活应用指标怎样才能成为沃尔玛的供应商?商品质量优良,符合当地政府质量标准;价格在市场中最低;提供全部的企业及商品资料,首次谈判需带样本;能够满足大批量定单的要求(三次为限);其他有利条件如:愿意公开财务;致力于降低成本、提高效率;产品竞争力强等(二)综合评价指标体系结构影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类:企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境供应链合作伙伴选择中的误区误区一:选择供应链合作伙伴就是选择战略性合作伙伴误区二:所有的客户都应该成为作战略合作伙伴误区三:只把供应商纳入合作伙伴的选择范围误区四:把合作伙伴的选择看作是一种阶段性行为误区五:合作伙伴的选择数量越少越好误区六:把交易量作为评价合作伙伴重要性的标准1:分析市场竞争环境(需求、必要性)比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈图合作伙伴评价、选择步骤图选择工具技术第四节供应链合作伙伴选择程序与方法合作伙伴选择方法(1)直观判断法(2)招标法(3)协商选择法(4)采购成本比较法(5)ABC成本法(6)层次分析法(7)合作伙伴选择的神经网络算法(8)灰色系统法建立供应链合作关系的制约因素1、高层态度(打破利益壁垒,需要高层坚定的意志)2、企业战略和文化(共同的价值创造需要有共同的追求与融洽的氛围)3、合作伙伴能力和兼容性(强强联合,互补短板)4、信任(无信任,无合作,这是合作的底线)1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴,企业之间才能保持良好的沟通,建立相互信任的关系。2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍,并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制,解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段,需要进行期望和需求分析,相互之间需要紧密合作,加强信息共享,相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段,相互之间的信任最为重要克莱斯勒公司(ChryslerCorporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议,两个公司将在汽车的设计阶段进行紧
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