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1第四章绩效管理1、简述绩效考评效标的概念和种类。1）概念：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。2）类别：①特征性效标②行为性效标③结果性效标2、具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点。1）结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，能为员工指明改进的方向，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。2）强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误，可用于不同类别人员的绩效描述与考评。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。3）短文法：属结果导向型方法，由被考评者或考评者写一篇短文来描述被考评员工的绩效。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。而且此方法对撰写人要求较高，由于被考评者水平不同可能出现表述不清或夸大其词的可能。4）成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。步骤：①被评人填写与工作职责有关的成绩②其主管上级验证成绩的准确性③外聘专家分析资料，评价绩效5）劳动定额法：结果导向型方法，是比较传统的绩效考评方法。步骤：①进行工作研究，实现劳动组织最优化、工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化、生产产出效率化②进行时间研究，制定工时定额或产量定额，作为绩效考评的主要依据③试行后，开始执行新的劳动定额，且不同工种和工序采用不同形式的劳动定额6）图解式评价量表法：属综合型绩效考评方法。步骤：①根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。②确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。③制成专用的考评量表。④考评者通过观察和了解，在量表中作标记，待考评完全部项目后，将所得分数相加，即为考评总结果。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。但信度和效度易受其他因素的影响，极容易产生晕轮及集中趋势等偏误。7）合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：①它考评的是一个团队而不是某个员工。②考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。③表格简单便于填写。④考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。该方法针对性和适用性强，将各个考评方法的优势互补。8）日清日结法（OEC法）：是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。原则：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。步骤：①设定目标②控制③考评与激励9）评价中心技术：评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。①实务作业②自主式小组讨论③个人测验④面谈评价⑤管理游戏⑥个人报告3、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。***各种偏误：1）分布误差①宽厚误差：即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良。②苛严误差：即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。③集中趋势和中间倾向：即评定结果相近，都集中在某一分数段或“一般”2）晕轮误差：在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格特征。纠正方法：①建立严谨的工作记录制度。②评价标准要制定得详细、具体、明确。③对考评者进行适当的培训。3）个人偏见：基于被考评者个人的特性（年龄、性别、宗教、出身、地域等）的差异，因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。4）优先和近期效应：即“以偏概全”，“以近代远”的考评误差。25）自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解或自己认定认为恰当的标准，进行评价，因而偏离了评价标准，分为对比偏差、相似偏差。纠正方法同晕轮误差。6）后继效应：上一个考评的结果对本次考评所产生的作用和影响。克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。7）评价标准对评价结果的影响：评价标准的科学性、系统性和精确程度是影响考评结果的客观原因。***性能特征分析绩效考评方法主要特点经济性可行性准确性功能性开发性有效性行为导向型主观考评方法1排列法√√××××2选择排列法√√××××3成对比较法√√××××4强制分布法√√×○○×5结构式叙述法√○××××客观考评方法6关键事件法○○○○○×7强迫选择法×○○○××8行为定位法×○○○○√9行为观察法×○○○○○10加权选择法×○○○○○结果导向型考评方法11目标管理法×○○√√√12绩效标准法○○○√○○13短文法○○×○×○14直接指标法√√○○×○15成绩记录法○√○√√○16劳动定额法×√√√√√综合型考评方法17图解式评价量表法○○○○○○18合成考评法○○○○√○19日清日结法×○√√√√20评价中心法×○√○√√经济性：制定实施本法所耗费的各种成本；可行性：本法是否容易贯彻实施；准确性：考评结果误差偏向的程度；功能性：在一般性评比、薪酬奖励和人事决策方面的作用；开发性：对于技能开发和行为激励方面的作用；有效性：大多数人认为方法是可靠、实用、有效的√好○一般×不好4、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序。1）内容：①按不同对象范围：组织绩效考评体系（生产性、技术性、管理性、服务性组织的绩效考评）个人绩效考评指标体系（性质特点：管理和生产岗位，地位作用：生产、技术、管理、服务岗位）②不同性质：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效指标考评体系2）原则：①针对性原则②科学性原则③明确性原则3）方法：①要素图示法②问卷调查法③个案研究法④面谈法⑤经验总结法⑥头脑风暴法4）程序：①工作分析，初步确定出绩效考评指标②理论验证③进行指标调查,确定指标体系④进行必要的修改和调整35、说明绩效考评标准的种类、设计内容和评分方法、考评标准量表的内容及设计要求。1）种类：①综合等级标准②分解提问标准2）评分方法：①单一要素的计分方法：自然数法、系数法（函数法、常数法）②多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法3）考评量表分类：①名称量表：将数字指派给事物某一类别（特征），仅仅是符号或称呼，没有序列性、等距性、可加性。②等级量表：在一个变量上对事物进行分类，量表上每一个类别只具有序列性，但并不一定等距。③等距量表：量表的各个部分的单位是相等的，但无绝对的零点，只能加减，不能乘除。④比率量表：具有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除的四则运算。6、说明关键绩效指标的定义,设定关键指标的目的,选择关键指标的原则,平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则。1）关键绩效指标：KPI是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。2）设计KPI的目的：①从绩效管理的全过程来看，能提高组织或员工个人的绩效。②对于管理者，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。③对于被考评者，包括组织和个人，清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。3）选择KPI的原则：①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性4）确定工作产出的基本原则：①增值产出的原则②客户导向原则③结果优先原则④设定权重的原则5）平衡计分卡：BSC是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。6）特点：①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。②是一种先进的绩效衡量的工具。③是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。④是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。7、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。1）基本方法：①目标分解法：通过建立包括财务和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。确定战略的总目标和分目标→进行业务价值树的决策分析→各项业务关键驱动因素分析②关键分析法：通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，并对其进行跟踪和监控。③标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为进行深入全面的比较研究，探究基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。2）程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标：运用SMART方法。（S具体的，M可度量的，A可实现的，R现实的，T有时限的）（关键指标包括：数量、质量、成本、时间指标）③根据提取的关键指标设定考评标准（先进、平均、基本的标准水平）④审核关键绩效指标和标准：a工作产出是否为最终产品。b多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。c关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。d关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。e关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。⑤修改和完善关键绩效指标和标准。48、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方法。构建：两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标——手段相结合的分析方法；二是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标——责任相结合的分析方法。明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：①依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。②根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。③根据企业工作岗位分类建立KPI体系。9、简述360度考评的内涵和特点。1）内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。2）特点：优点：①具有全方位、多角度的特点。②考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。③有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。④采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。⑤尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。⑥加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。⑦促进员工个人发展。缺点：①侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。②信息来源渠道广，但并非总是一致。③收集和处理数据的成本增加。④在考评过程中如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。10、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。1）实施程序：①评价项目设计：a进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。b编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。②培训考评者：a组建360度考评者队伍。b培训考评者的沟通、考评实施技巧，总结、反馈评价结果的方法。③实施360度考评：a实施考评。b统计评价信息并报告结果。c对被考评者进行培训。d企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。④反馈面谈：a确定面谈的成员和对象。b有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果