第五章供应链环境下采购管理

第五章供应链环境下的采购管理3导入：采购的重要性在物料采购方面所获得的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于公司其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响——杠杆原理购进的原材料和辅料一般占总成本的60%~80%思考：如果采购成本降低两个百分点，企业的资产回报率会有什么变化？60一个汽车企业的供应链供应商（多于100个）57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划•运输工具排程•提前生产计划•组件排程•计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件要求购买案例15RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。问题：请提供你的采购建议。案例2沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？任务一基于SCM的采购管理•4.1采购的定义及过程•4.2传统的采购模式•4.3供应链管理环境下的采购•4.4SCM下的准时化采购策略•4.5战略采购•4.6供应商关系管理个人采购家庭采购企业采购政府采购其他采购一、采购的定义及过程一、采购的定义及过程狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为1.采购用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程一、采购的定义及过程注:1、采购与购买的区别:根据物料获取途径的不同分为狭义的采购(购买)和广义的采购：(租赁、借贷、交换)；2、采购的级别：三流杀价采购；二流议价采购（采购商品价格由双方商谈议价产生的）；一流计价采购（①借力使力，由供应商提供成本；②货比三家；③找对供应商；④估价明细；⑤汇整单项最低价；⑥加合理利润）1需求的确定或重新估计2.采购过程2定义和评估用户的需求7对所有可能的资源进行初步评估3自制与外购决策4确定采购的类型8剩余供应商的再评估5进行市场分析6确定所有可能的供应商9选择供应商11进行购买后的表现评价10接受产品的发运和服务低价主旋律，供应商不行就换，行不降价，最终往往不是成本降不下来就是假冒伪劣。采购是肥缺，天生腐败的来源原来怎么样？采购的4大误区误区一:采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判/技巧;误区二:采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿;误区三:采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败;误区四:采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.3.采购活动是连接制造商与供应商的纽带制造商采购活动供应商内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门生产产品/服务准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单提出产品和服务的采购申请接收产品/服务二、传统的采购模式的特点1传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程2事后把关，质量控制不及时3供需双方的合作关系短暂，竞争多于合作4响应用户需求的能力迟钝三、SCM环境下的采购特点1从为库存而采购到为订单采购的转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变订单驱动的采购业务原理收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门交货请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划供应商采购部门制造部门付款采购订单1.从库存驱动向订单驱动而转变外部资源管理：企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等手段，把对供应商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理方式。2.从采购管理向外部资源管理转变外部资源管理的优点：①保证产品和工艺质量；②信息及时、准确，使库存和生产成本最优化；③实现几个“零”化管理；(零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费)2.从采购管理向外部资源管理转变3.从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系基于战略伙伴关系的采购方式为解决如下问题创造了条件：•库存问题•风险问题•协商问题•降低采购成本问题•组织协调问题四、供应链环境下的采购管理的基本流程1.采购申请2.选择供应商3.价格谈判4.签发采购订单5.跟踪订单6.接受货物的发运和服务7.货款的支付8.采购记录E@syBridge-e-OutSourcing采购单客户中心厂加工厂订单采购单确认采购单收料验收收料验收出货通知出货通知原材料供应商五、供应链采购与传统采购的区别案例通用电气公司照明产品分部采购案例制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司照明产品分部对良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于Cleveland的26家组装工厂的产品线，一天24小时不停生产，不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器上的一个部件出了毛病，也就意味着整个生产线停工。以前这家公司对付这种问题只能用老办法：当机器部件故障导致生产停止时，就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种全新的眼光看这个问题：利用Internet来和商业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止。案例利用Internet，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应链系统，使得合作者之间配合默契，就像一个实体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完成订单，支持敏捷制造。以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样，一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期要处理100～150次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道：“机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西。”一般地说，通用照明产品分部的采购过程要花22天。案例但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种流水线式的过程，整个过程只需花8天。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN），这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。把TPN集成进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。案例工厂个人领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的一个Unix系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，之后一种基于Windows桌面工具自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。通用照明产品分部把采购系统和TPN集成起来这个工程花了信息系统人员3个月的时间。虽然信息系统人员不得不做些C语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调，因为太多的人员和物资，包括买方卖方、工程人员等的许可输入。案例根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上TPN后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期缩短了一半，降低了30％的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。案例问题：1、通用照明分部采购存在的问题及原因分析。2、通用照明分部是如何改善采购工作的？3、改善后的效果如何？参考答案1、采购存在的问题：采购效率低下（采购流程繁琐，手工作业多），与供应商管理工作摄入较少（供应商关系管理）。2、（内部采购需求的产生，外部与供应商的联系）通过电子商务创建一个流水线式的采购系统。将机器零部件供应商集成在一起，在网上共享信息。内部采购系统和外部网集成起来，不需要额外转换和处理内部需求。3、平均采购周期缩短了一半，降低了30％的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。采购工作惠及供需双方。导入案例：波导手机供应商的选择波导一直致力于选择最好的供应商。比如某供应商是MOTO，诺基亚长期供货的，波导尽量与它接触，使其能够为波导供货。但是选择一家完全符合心意的供应商，其过程也是艰辛的。波导的一个硬性指标是必须是行业前三名。选好供应商后，波导不会立即签约，而是先了解该供应商的商业信誉、质量体系、供货能力等方面，然后才进行评估考核。在初步符合波导的要求后，供应商会给波导递交样本，进入到小规模试用期，合格以后再进入批量试用期，在完全符合这些环节后，双方才会确立长期的合作项目。同时，供应商也必须给其一定的承诺。如果合作得好，就会形成长期的战略合作关系。特别是一些主要的供应商，波导会把很大的采购业务交给他们，这样就避免竞争对手采购同样产品时，供应商优先满足它们。一般情况下，波导会把采购量的60%-70%交给主要的长期供货商。一般情况下，波导会把所有符合其标准的供应商集中在一起进行选择，选择标准包括手机功能，产品的质量体系，系统稳定，供货能力等方面思考：在这个案例中，涉及的知识点有哪些？1.供应商选择2.供应商选择流程3.供应商调查4.供应商开发第二节SCM下供应商的选择与评价一、供应商在供应链中的作用二、当前企业选择和评价供应商存在的问题三、供应商的选择四、供应商的评价市场的竞争为供应链之间的竞争，是供应链中经济利益相连、业务关系紧密的上、中、下游企业的竞争关系，这就要求企业要在全球范围内寻、确立符合自身需求的合作伙伴。由于社会专业化分工越来越精细，同一类物资的供应商越来越多，怎样从中选择适合自身企业需求的供应商，这是摆在许多企业面前的一个问题。因此迫切需要建立一套科学、全面的供应商评价标准和方法，来帮助评判选择供应商。供应链中供应商处于整个供应链的上游部分，可以说是整个供应链的起始部分，供应商的作用可以说至关重要，因为它在某种程度上决定了供应链的流畅运作情况。具体来说，供应链的作用有以下几点：（1）对供应链提供财务支持（2）向下游企业传递信息（3）提供物流服务一、供应商在供应链中的作用二、当前供应商选择和评价存在的问题1、标准不客观、不全面2、对供应商没有实行分类管理3、量化指标不多三、选择新供应商选择新供应商需要考虑什么?我们什么时候需要选择新供应商？公司的发展目标发生改变时现有供应商无法满足需要加强竞争机制时供应商开发工作面临的实际问题是不是一定要找质量最好的供应商？是不是一定要找价格最低的供应商？是不是一定要找规模最大的供应商？是不是一定要找------的供应商？（一）供应商分类及其特点根据供应商的竞争性、重要性和不可替代性，可将可将供应商分成一般供应商、主力供应商、战略供应商三类。（1）一般供应商对企业影响有限，可替代性强，供应的产品对消费者影响不大（2）主力供应商供应的产品可能影响消费者的决定（3）战略性供应商这一类供应商的产品在供应链中占有非常重要的地位，产品无可替代性，对这类供应商采取签订战略合作协议，建立长期稳固的合作关系。（二）供应商选择的步骤1、确定供应商选择的目标我们需要什么？符合要求的是什么？什么样的企业才符合我们对产品质量和成本的控制要求？我们需要选择多少家供应商？2、制定供应商选择的原则（1）门当户对原则（2）半数原则（3）供应源数量控制原则（4）供应链战略原则3、寻找供应商的渠道①利用现有的资料；②公开征求的方式；③通过同业介绍；④阅读专业刊物及各种采购指