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12010.54张炳辉关于我场上报农村综合改革信息资料的报告（两篇）5月版巴州农村综合改革领导小组办公室:根据巴综改办（2010）18号（关于进一步加强农村综合改革信息工作的通知）精神结合我场农村综合改革工作进展情况，现2上报2010年6月我场信息工作：大胆实践勇于探索以创新的精神推动国营农场向现代企业迈进----乌拉斯台农场探索改革、发展情况介绍乌拉斯台农场建场于1959年，属全民制国有企业，计划经济时代，农场在农业生产、农机推广、种子繁育、畜牧业发展、基本建设、居民区庭院规划等方面均走在全州前列，曾一度成为一面旗帜走过了辉煌的三十五年计划体制时代，上世纪九十年代初期，随着改革开放的逐步深入、市场经济的日趋完善，旧的管理运行体制已很难支撑人口近万人、耕地面积达五万多亩的中型国有农场，为谋求发展，农场党委从1996年开始探索和尝试内部改革和经营机制转换工作，十几年来，先后经历了改变核算方式、实行“两费自理”、风险抵押承包、合并机构减员增效、改变经济运行机制、政企社企分开等一系列重大改革历程，到目前为止，已基本按照现代企业“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求发展运行，并取得了显著效果。现分别予以介绍：一、认真实践、反复论证，努力实现“产权清晰、权责明确”国有企业“负赢不负亏”、干好干坏一个样一直是制约经济发展和社会进步的痼疾，也是计划经济时代遗留的产物，要彻底改变它，必须在“产权”上有新的突破。1998年，农场党委在下属的十三个连队实行“风险承包”制度，连队的连长、书记及管理班子交纳10万元“风险金”，年度3不能完成各项考核指标时，按“双文明责任书”的相关条款规定扣除风险金，此项改革措施运行到2001年，由于运行过程中各单位在完成经济指标时存在明显的拆借现象，即仍然存在潜亏因素。2002年，为进一步理顺产权关系、逐步建立现代企业经济体制，农场党委将十三个连队按地域、方位分别成立四个农贸有限责任公司（新疆绿丰种子有限责任公司、和静县康龙农贸有限责任公司、和静县绿鑫农贸有限责任公司、和静县绿波农贸有限责任公司），并将原来纯国有的供销公司、工商公司、畜牧公司、建筑公司分别注销、托管、兼并。上述四个公司股份为农场入国有股（以晒场、库房等实物作价入股）占80%，公司管理人员现金入股占20%，公司注册资金均在20—30万元之间。此项改革虽然调动了一部分管理人员的积极性，但由于国有股占的比重较大，在很大程度上仍然存在制约作用。2007年，农场党委在请示主管局批准后，将原来的四个公司分别清算、注销，以进一步明晰产权、达到国退民进的目的，新成立新疆金绿丰种子有限责任公司、新兴农贸有限责任公司、誉新农贸有限责任公司、佳禾农贸有限责任公司，农场在上述四个公司分别入股占8%，并以现金入股，个人入股占92%。并成立一个纯民营公司（新辉农贸有限责任公司）经营全场畜牧业并承担牲畜疾病防疫工作。从两年的运行情况来看，效果特别明显：公司创收的积极性空前高涨，运行费用降至最低，经营利润逐年增多，2007年金绿丰公司分红达到50%，其他公司的红利也在410%---20%之间。农场党委除对下属单位实行公司化以外，在请示州国资委和主管局批复后，于2007年成立巴州中和资产管理经营有限责任公司，由农场授权经营全场的良性资产并承担农场的经济管理工作，该公司农场入股51%，全员管理人员入股49%，公司的经营管理工作全部按公司化运作，实行董事长领导下的总经理负责制，农场党委、管委班子成员不参与、不干涉、不介入公司工作，专一负责分管内的社会事务、生产服务等工作。2007年的机制转换基本接近现代企业制度的要求，也基本上达到政企、社企分开的目的。二、注重经济发展，努力实现“政企分开”针对长期的计划经济时代遗留的“吃大锅饭”和“眉毛胡子一把抓”等工作中存在的弊病，农场党委经过认真讨论、反复酝酿，于2002年成立乌拉斯台农场社会保障管理中心，管理农场1100退休工人的工资发放、社会福利、老党员组织管理、并负担在册的1546参加养老统筹人员的管理，2007年转换经营机制时，将农场的工会组织、妇联、团委、医保等工作一并纳入社保中心，并新成立社区事务管理中心和五个居民委员会，社区中心承担计划生育、综合治理、民政残联、宗教、武装、司法等社会事务管理工作，五个居委会分别管理相关区域内的上述社会事务工作，不参与区域内的经济管理。新成立的机关事务管理中心除管理全场党的建设、精神文明建设外，主要负责生产服务工作，对全场的农业、林业、畜牧业、水利、安全生产、文化教育、医疗卫生、5城镇建设、市政管理、广播电视、防病改水等工作进行综合管理和对接服务。上述三个中心基本上承担了与政府设置的所有社会事务机构相近的所有社会事务，生产服务也只是对各公司的生产性工作给予相应的协调和监督、查验、培训、推广等工作。三、大胆进行人事制度改革，并探索创新管理体制，努力实现“管理科学”从1996年开始，农场党委就着手机构和人员的裁减工作，并适时出台了一系列相关政策，以保障改革的顺利进行。国有企业在发展过程中，陆陆续续吸收了大量干部，以至于达到机构庞大、人员极度过剩、最终形成人浮于事的现象。到1996年时，农场有在职干部216人，有些基层连队就多达20名干部，第一次人事改革于1996年进行，采取的措施是给各基层单位定编制、各科室、站所核定编制，基层单位的“八大员”（如司务长、保管、出纳、技术员等）全部取消，此次改革共裁减非生产人员96人，在裁员过程中，符合内退条件的给予内退、不符合内退的一次性给付18个月基本工资，取消干部身份，等同职工承包土地。第二次重大人事制度改革于2007年，农场为了进一步完善企业机制转换工作，建立健全企业能上能下的人事制度，于2007年元月将原党委管理的97干部全部免职，公司产生的经理由公司股东选举产生、书记由公司党员大会选举产生后报党委备案，从事社会事务的主要管理者以竞聘上岗的方式产生，其他工作人员由6管理者直接聘用，在聘用过程中采取逐级聘用的方式，即中心主任由农场聘用，部门主任由中心主任聘用，部门干事由部门主任聘用，这种聘用方式改变了原来的多头管理、多头负责的弊端，逐级负责，逐级管理，工作责任心和工作动力明显增强。聘用工作一年一次，凡连续三年考核不称职的，均予以解聘。在此次干部身份变革过程中，农场党委也适时出台了相关优惠政策：（1）、对在聘用管理人员过程中，因工作能力、身体状况等因素，不予聘用的以下人员，给予照顾政策，a、年满55周岁(含)以上的干部不愿意被聘用的，保留干部身份，农场负担在岗时的全额工资，直至退休。b、对年满50岁(含)但不满55周岁的干部，不愿被聘用的，保留干部身份，农场负担在岗工资的50％直至退休。(2)、对49岁以下的现职干部，确因工作能力和其它原因自己愿意被聘而公司不予聘用的，免除干部身份，发放在岗时的18个月基本工资，养老统筹基数按职工交费基数核定；对49岁以下的现职干部，公司聘用而自己不愿意被聘用的，参照《公务员制度第三节第一条第二款》之规定，免除干部身份，不予补助，养老统筹基数按职工交费基数核定，由公司分配给与职工平均承包土地面积相当的土地生产经营。在近几年的改革过程中，还陆陆续续改变了工作经费的管理体制，年初给各工作部门核定经费，由各单位自行管理控制，对通讯费、交通费、对外接待费等费用均按岗包干，超支不补，节约归己，为降低公务费用，2004年实行公车改革，除保留一辆应7激性公车由办公室统一调配外，其他所有车辆均作价售出或高价顶帐，仅此一项，每年可节约费用30余万元。通过改革几年来的实际工作来看，改革是可行的、是适应时代发展需要的，具体可以体现在以下几点：一是从事经济工作的管理人员工作责任心和工作动力明显增强，能从被动工作变为主动工作。二是从事社会事务管理的能够从改革前繁杂的工作中解脱，变成单一的事务性工作，工作效率明显增大。三是政企分开以后，农场党委、管委能够更好的理清工作思路，能更好的实现经济、社会同发展、共进步。四是改革以后，彻底改变了原来“负赢不负亏”的弊端，节流减支、低耗高效的风气变得愈来愈强，在农场各公司、各管理中心都主动将运行成本降至最低。总之，农场近几年的内部经营机制转换工作属于探索性改革，虽然收到一定的经济和社会效果，但与现代企业的要求还相差甚远，党委正在认真思索和酝酿，力求在今后的工作中进一步完善企业的机制转换工作，把农场的各项工作推上一个新的高度。乌拉斯台农场探索实施企业改革的综合汇报材料乌拉斯台农场的体制改革工作开始于1998年，从最初的压缩非生产人员、精简合并机构、管理人员交叉任职到2002年的合并生产连队、实行风险抵押金核算管理等一系列探索性改革，虽然在某些程度上达到了精简、高效、增收、节支的目的，但从根本8上仍然解决不了国有企业“负赢不负亏”的痼疾，为了进一步推行公司化运作的现代企业管理体制，农场从2004年起，在充分总结改革经验、教训的基础上，为了彻底改变企业的运行机制，最大限度的调动管理人员的经营积极性，决定撤销十个国有生产连队，按地域方位、耕地面积、组成人员为基础成立五个股份有限责任公司，各公司管理人员以10万元现金入股、农场以晒场、库房等固定资产作价入国有股，并登记注册，公司股份比例为国有股份80％、个人股份20％。通过四年的公司化运作来看，由于国有股份所占的比例较大，在很大程度上经营管理者的经营潜力还是得不到很好得挖掘，为了进一步转换经营机制、建立适合发展需要的企业管理体制。经农场党委充分酝酿、反复研究，决定全方位实行经营机制转换，有效解决政企不分给企业经济发展带来的负面影响。一、深化农场改革的指导思想和具体要求深化农场改革的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”的重要思想为指导，以深刻把握和贯穿科学发展观于工作始末为标准，型发展农场经济、致富职工群众为目标，按照“解放思想、大胆实践、因地制宜、逐步完善的要求，指导和推动政企分开，建立现代企业制度，转换经营机制，实现经济体制和经济增长方式两个根本性转变，为重振农垦经济奠定坚实的基础。二、按照政企分开、生产经营与社会事务管理分开的原则，分别成立乌拉斯台农场综合事业管理委员会和组建国有控股资产9管理经营公司(即巴州中和资产管理经营有限责任公司)，进行主辅分离有效运行。综合配套改革后，原乌拉斯台农场内部机构设置自行取消，原党政领导原则上全体进入综合事业管理委员会，对改革前的具体分工进行适当调整，凡涉及生产经营类分工一并取消，单一从事社会化服务职责。对外保留乌拉斯台农场管理委员会建制以衔接政策。1、乌拉斯台农场综合事业管理委员会的机构设置及管理属性。委员会负责乌拉斯台农场全区域内所有社会性事务及党建、精神文明建设等工作，确保政企分开目标的实现。综合事业管理委员会由剥离企业经营职能后的部门和人员共同组成。委员会设主任一名，副主任十名，实行主任办公(扩大)会议制度，实现组织领导。(1)综合事业管理委员会下设农场社会保障管理中心、社区事务管理中心以及机关事务管理中心三个工作单位统一协调运行，党的领导与农场党委工作合并，不另设党的工作机构。a、机关事务管理中心设党群工作部、生产服务部、综合保障部三个服务性部门，管理中心由原机关各职能科室以及独立核算、自收自支单位(办公室、党建、纪检、审计、水管、林管、土管、城管、供水站、电视台等等)组建。b、社会保障管理中心设群工工作部、社会保障部、老年党总支。由原来农场工会、妇联青年团、原社保中心合并组建。c、社区管理中心设武装部、宗教办、综治办、计生办、司法办、民政残联办。由原武装部、综治办、计生办、司法办、民政、残联等部门组建，建筑公司成建制并入社区事务10管理中心，在该中心成立居委会，并负责辖区内的社会性事务工作。(2)、三个新设中心均实行“三定”管理(定岗、定薪、定编)，除机关事务管理中心实行竞聘上岗、双向选择外，其它两个中心均实行单向选择，各中心工作人员的薪酬按照设定的岗薪标准执行，并实行基薪加绩效考评工资制度，具体岗薪标准和考核绩效的标准由综合事业管理委员会主任办公会议视年度效益情况一年一定。(3)、三个中心主任不实行竞聘上岗