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七、提高组织效率七、提高组织效率1、组织的作用2、公司总部与分子公司的关系3、高层决策机构4、高层职能部门5、分子公司6、计划管理体制7、利益管理体制7-1、组织的作用•我们必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上；使各项经营活动找到组织上的落脚点。并依靠有效的组织形式与组织原则，解决顺鑫农业生存与发展的根本性问题。•顺鑫农业是一家通过捆绑上市和收购兼并而形成的公司。各个分子公司长期习惯于自主经营，公司总部对下属分子公司缺少足够的控制力，难以内聚企业作为一个整体的力量。•我们为顺鑫农业设计了基于价值链体系的纵向协同发展战略。这一战略的实现，要求对顺鑫农业现有的组织结构和组织原则进行稳妥而积极的变革。•为了发挥分子公司组织的作用，必须规范其运作，包括⑴公司总部与分子公司的关系、⑵高层决策机构、⑶高层职能部门、⑷分子公司、⑸计划管理体系、⑹利益管理体系。七、提高组织效率1、组织的作用2、总部与分子公司的关系3、高层决策机构4、高层职能部门5、分子公司6、计划管理体制7、利益管理体制7-2总部与分子公司的关系•对顺鑫农业来说，要想使整个组织成为一个系统有效的整体，必须建立强有力的战略决策层，必须由高层战略决策层来承担企业走向未来成功的责任，承担战略资源（财务资源、人力资源、品牌资源与客户资源）经营与管理的责任；并明确规定高层决策机构的组成，责任边界以及相应的决策权限，确保责任的履行。•一旦高层决策机构的责权明确，各分子公司的责权边界随之确定。高层没有明确规定保有的权限，原则上归分子公司所有，同时责任也随之下移。各分子公司将依靠充分的日常经营管理权，以及相应的经营资源，履行经营管理上的全责。•我们要根本改变以往战略层与战术层不分，高层与基层责权不清的局面。要依靠规范而不是人脉，确保整个组织的整体运行；依靠制度而不是关系，驾驭整个组织的有效运行。7-2公司总部与分子公司的关系（续1）•根据未来发展战略，顺鑫农业必须实行集中政策下的分散经营；实行高层战略决策与分子公司战术执行分离；实行高层整体调控与分子公司具体经营分离。以便高层能集中精力制定总体决策，使企业有前途；同时运用市场法则，调动分子公司的积极性与创造性，使经营有效率。•高层决策机构对各分子公司保留必要的经营与管理权，并在保留权限范围内行使决定权；高层决策机构委托高层职能部门，对各分子公司的日常经营活动进行实时监督；各分子公司在期初以计划与预算的方式，对高层决策机构作出利润与市场责任（目标任务〕上的承诺，在计划与预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。•分子公司是企业中的“准企业”，以计划与预算的方式承诺，确保整体战略目标的实现；以计划与预算的方式界定“责权利”边界，确保内在的追求事业、实现目标的冲动。5）确定公司中高层职能部门的职权定义、职能股东大会监事会董事会总经理副总经理副总经理资金融通中心规划发展部人力资源部财务审计部决策层子公司层运营管理层副总经理市场营销部行政法务部管理信息部鹏程食品公司牛栏山酒厂牵手果蔬饮料公司石门批发市场其他控股子公司其他参股子公司图7-1：顺鑫农业组织结构图副总经理经营管理委员会人力资源委员会七、提高组织效率1、组织的作用2、公司总部与分子公司的关系3、高层决策机构4、高层职能部门5、分子公司6、计划管理体制7、利益管理体制7-3高层决策机构•长期以来，由于公司总部的责权利未能落实，顺鑫农业的整个高层决策体系一直处于离散状态，导致产业发展的离散状态。为了实现基于价值链的协同发展战略，顺鑫农业首先建立责权利匹配的高层管理机构。通过责权利的匹配，激发高层管理的追求企业发展的内在冲动，强化其对组织的领导力量。•我们必须明确规定，高层决策最终责任者为顺鑫农业公司总经理，高层决策机构为总经理办公会议，高层决策的辅助机构为两大专业委员会。明确规定高层决策机构对公司的前途承担直接的责任，对各部门的协调发展、整体运行效率与整体业绩承担最终的责任。•第一，经营管理委员会。性质：经营管理委员会是公司经营方针、经营目标、经营计划、经营分析与管理策略的审议机构。•经营管理委员会构成：公司领导、相关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由公司总经理出任。7-3高层决策机构•经营管理委员会主要职责：1）审议公司的经营方针、发展战略与年度计划；2）审议分子公司的经营发展方向、经营方针与政策、中长期发展规划；3）审议分子公司的年度经营计划及年度预算；4）审议分子公司的年度利润分配方案。5）审议分子公司总经理、副总经理人选；6）审议分子公司重大投资事项；融资、集资和重要的对外担保事项；7）审议分子公司巨额不良债权的处理事项及重大索赔事项；8）审议投资项目，对项目的风险性、收益性、投资回收期等进行评估；•第二，人力资源委员会。性质：人力资源委员会是公司人力资源管理、组织机构管理和企业文化建设的咨询审议机构；是公司基本人事、基本组织与文化战略、方针、原则和政策的执行监督机构。•人力资源委员会构成：公司领导、相关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由公司董事长出任。7-3高层决策机构•人力资源委员会职责。（1）人力资源管理事项：1）审议与确定公司人力资源利用与开发的战略、方针与政策；2）审议与决定公司人力资源发展的长期规划与中短期计划；3）审议与决定公司重大的人力资源管理方案；4）审议与决定公司招聘录用职能资格等级系统、人事考核系统、职能资格晋升系统、职务晋升系统、工资报酬系统、教育培训系统和安全保障系统的建立，完善具体运转的原则、方针与政策，并对这些系统的运转提出指导，予以监督；5）对公司人力资源的有效利用、合理开发和科学管理进行指导性的综合管理；6）针对公司劳动人事管理与人力资源开发的现状和存在问题，定期或不定期地向公司总裁提交报告或对策决议。（2）组织机构管理事项：1）审议与决定公司组织机构设置的基本原则与整体规划。2）审议与决定公司整体组织结构调整的具体对策与方案。3）审议与决定公司干部作风与业务建设的具体原则、方针与政策。4）考察、提议、审议公司中高层管理干部人选。7-3高层决策机构5）确定公司中高层职能部门的职权定义、职能划分、合理有效授权、机构编制、业务范围和业务关系。6）对中高层管理干部的权力行使进行指导、约束与监察。7）调解部门间职权或有关业务的争议。•（3）企业文化建设事项。1）为公司组织文化的培育与弘扬确定原则、方向和举措。2）建立健全员工的内（精神）外（报酬）激励机制，完善价值评价与分配体系。3）审议与决定有关企业文化、企业形象、员工道德素质活动的企划方案。4）对企业的外部公关宣传工作进行建议与指导。•由此我们必须依据顺鑫农业的整体发展战略，以及价值链整合的要求，按“责权对等”的原则，规定顺鑫农业高层必须保有的“战略经营决策权”与“战略管理决策权”，依靠组织规范确保整个组织运7-3高层决策机构（续1）行的有效性，确保整体经济成果的最大化，确保战略目标的实现，以及确保企业长期存在的价值。任何部门都不能以任何理由侵犯或忽视高层保有的权力。•高层决策机构对各分子公司保留“战略经营决定权”，包括经营领域与经营范围、顾客群的选择或市场的进入、新业务的开展、新产品的开发、价格的确定、经营渠道的选择、合作伙伴的选择、品牌与企业形象宣传。•高层决策机构对各分子公司保留“战略管理决定权”，包括基本方针与制度、要职要员的人事任命与人事管理、设备投资与资本筹措、总体目标与计划任务、财产的处置。•高层决策机构视具体情况，有权对保留权限作出调整；分子公司必须依据决策事项重大或重要性，及时向高层请示与报告。7-3高层决策机构（续2）•高层决策机构不能直接对分子公司的日常经营过程进行调控或干预，主要依据计划承诺进行间接调控。具体说，依据计划与预算中的承诺，以及期中／期末的结果，进行对比评估；发现偏差后，指导、帮助、约束与激励各分子公司纠偏；最终依据各分子公司承担责任的结果与能力，给予奖惩，达到调控各分子公司的目的。•我们要逐步发育高层专业职能部门，聚集一批高素质的专家级的职能管理人才，对各分子公司进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助与指导。确保高度分权的组织体系始终处于良好的运行状态；确保高层领导能够掌握各分子公司的责任者与要职要员的经营管理实绩，以及取得绩效所作出的努力。•我们要本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，对现有的高层专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。顺鑫农业公司总部高层决策功能一览表功能功能描述功能实现的思路战略管理中心制定政策和战略，规划公司产业发展体系，牵引事业发展。1、成立专业的决策咨询机构（比如专业委员会）进行战略决策2、建立专门的战略研究部门来支持战略决策。3、强化对下属企业的战略性投资、公司及下属企业资本运作项目的统筹安排和管理。运营监管中心一方面公司总部要进行资产管理，对资产的存量、增量、配置、收益进行管理；另一方面，公司总部为推进产业发展，对公司总部所属企业的整体运行情况、结构性的信息以及重大事项进行监督、指导、控制。1、明确界定公司总部要对下属严格控制与管理的范围，如下属企业自觉进行汇报和请示。2、应当成立专门机构来管理下属企业的经营计划、经营成果、预算及决算、资产状况等经营上的重大事项。3、建立内部审计机构，对下属企业财务状况进行审计。4、对不同类型的企业进行分层分类监管。5、在时机成熟的情况下，引入全面预算管理体系，以期实现监控和放权的最有效平衡。牵引动力中心公司总部公司要成为所属企业发展的动力助推器，通过观念引导、人事激活、利益激活、权力激活推动所属企业的不断壮大。1、公司总部首先要制定下属公司经营者的激励考核方案。2、在保证有效监控的情况下，逐步放权，激发下属企业的活力。支持服务中心公司总部通过组织资源共享、服务、协调等方面来支持下属企业。1、资源共享：建立共享信息平台、建立共享人力资源平台：比如集中招聘、统一培训、共享专家系统。2、进行内部资源调剂：比如组织内部信贷，组织营销渠道嫁接等。3、提供统一服务：比如帮助下属企业对外融资。七、提高组织效率1、组织的作用2、公司总部与分子公司的关系3、高层决策机构4、高层职能部门5、分子公司6、计划管理体制7、利益管理体制7-4高层职能部门•我们要按现代企业的要求，明确界定高层专业职能部门责任、责任内涵与结果要求，并以《目标任务计划书》的形式逐年逐月作出承诺；最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。•各专业职能部门，在三个阶段上承担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责是辅助高层决策与服务分子公司执行。（参阅图5《分子公司运作模型》）•在经营年度开始时，帮助各分子公司定计划与预算，提供合理化的建议，并按高层决策机构的要求进行审核。•在经营年度执行中，对分子公司日常经营管理过程进行实时监督，并接受分子公司的报告。帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各分子公司事务的前提下，帮助其纠偏、避免短期行为。公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、分子公司可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）公司资源共享体系客户资源数据库、融资拆借、担保、广告品牌运作、培训与人事行政等（参照市场价格进行内部交易或费用分摊）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计（辅助高层决策、帮助分子公司执行）分子公司要员奖金总额：（二次分配）（净利润额－目标净值报酬率×净资产总额）×报酬提成率×辅助指标提奖率分子公司全员工资总额：（一次分配）0.02主营收入1、分子公司总经理及要员奖励基金（80%）２、分子公司发展基金（20%）成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任分子公司工资基金（分子公司自行提取）分子公司利益管理体系（考评体系）公司高层决策机构目标：分子公司的扩张或活力基准：分子公司使用的净资产总额分子公司考核指标（含总经理）：1、主要指标（70%），净利润额（1.0）2、辅助指标（30%），主营收入增长率（0.4）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3