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顺鑫农业经营战略问题诊断报告目录引言……………………………………………………………………...5一、诊断报告的总体思路……………………………………………..12㈠、战略是顺鑫农业产业发展的核心问题………………………12㈡、对顺鑫农业以往战略的基本判断……………………………13㈢、诊断报告所要解决的问题……………………………………15二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略………………………………16㈠、成立上市初期至1999年末的发展战略………………………181、背景：成立上市初期的产业发展状况………………….182、初期战略的目标………………………………………….233、实现目标的途径………………………………………….264、初期战略的实施规划…………………………………….285、初期战略的执行情况…………………………………….326、初期战略的现实收益状况……………………………….40目录㈡、2000年起至当前的战略………………………………………481、调整后战略的目标……………………………………….482、实现战略目标的途径…………………………………….493、调整后战略的规划和执行情况……………………….51三、顺鑫农业发展战略的正确成份…………………………………..56四、顺鑫农业发展战略的误区…………………………………………58㈠、误区之一：总体战略目标内在失衡………………………..58㈡、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张…………………..60㈢、误区之三：技术导向战略与产业发展基础错位…………..70㈣、误区之四：战略执行体系失效……………………………..77目录五、影响顺鑫农业产业发展战略走向的深层原因……………………82㈠、顺义区政府价值立场与产业发展内在逻辑的关系………….82㈡、母公司与分、子公司间的深层权利结构…………………….84㈢、资本市场的压力………………………………………………86六、顺鑫农业未来战略的要点…………………………………………88㈠、必须放弃不相关多元化扩张的发展模式…………………….90㈡、必须确立主导产业…………………………………………….91㈢、必须提升核心能力以掌控主导产业价值链………………….92㈣、必须依托于主导产业发育相关产业………………………….93㈤、必须同步进行组织创新……………………………………….95后记……………………………………………………………………….96引言北京顺鑫农业股份有限公司（以下简称顺鑫农业）是一家在北京市和顺义区政府关心和扶持下，由北京市泰丰现代农业发展中心独家发起，以其主要生产经营性资产作为发起股本，于1998年9月募集设立的股份有限公司。截止2001年4月，公司拥有全资附属企业三家：牛栏山酒厂、顺科农业技术开发中心、耘丰种业公司；全资子公司两家：鹏程食品有限公司、小店畜禽良种场；控股子公司七家：顺丽鑫林果种植有限公司、鑫润果蔬制品有限公司、顺鑫长青蔬菜有限公司、鑫竹空港果蔬仓储有限公司、牵手果蔬饮品有限公司、祥云药业有限公司、石门农产品市场服务管理有限公司；参股公司一家：潮白河森林旅游度假发展有限公司。公司主导产品为白酒、生猪肉和种猪。2000年白酒营业收入25161万元；利税总额11151万元；截止第三季度利税水平列全国第16位。生猪肉主要面对北京市场，近年一直占有北京市市场份额的20%以上。2000年产销量超过60万头，销售收入33747.49万元，营业毛利1380.06万元。以上指标均列北京市同行业第一位。2000年种猪销售收入8085.74万元，营业毛利3503.18万元。两项指标均列北京市同行业首位。2000年底，公司拥有员工2553人，总资产101982万元。2000年公司主营业务收入67713万元，净利润7648万元。顺鑫农业成立上市以来，在产业发展上取得了长足进步。但面向未来，公司也面临着现实的困难。顺鑫农业于1998年9月上市成功，资本实力得到充实。上市后总资产比上市前增长了1.68倍，净资产了增长了2.57倍（参见图1）。图1：顺鑫农业上市前后资产变化图示6867311570828933742661997年1998年单位：万元总资产净资产但是，在资本扩张的同时，顺鑫农业的产业经营却没有获得同步发展。1998年上市以后，顺鑫农业营业收入持续下降，直到2000年才企稳回升，但与上市前的1997年相比，仍有较大差距。上市后第一年净利润有较大幅度增长，但此后持续下降，由此造成上市后净资产收益率持续下降。（参见图2、图3）与产业发展滞后并存的，是阻碍顺鑫农业发展的一系列问题：顺鑫农业与顺义区政府的关系中仍带有浓厚的行政色彩；母公司与分、子公司的关系仍未理顺，母公司无法对下属分、子公司实施有效的控制；公司战略决策缺少科学的程序和依据，大部分投资项目未能带来现实的收益，不少项目甚至被迫改投、转投；下属分、子公司的竞争力未得到明显的提高；组织文化仍处于离散状态等等。图2：主营业务收入/净利润推移图01000020000300004000050000600007000080000900001000001997年1998年1999年2000年单位:万元010002000300040005000600070008000900010000主营业务收入净利润图3：主营业务收入/净资产收益率推移图01000020000300004000050000600007000080000900001000001997年1998年1999年2000年单位:万元0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%主营业务收入净资产收益率面向未来，上述问题是顺鑫农业必须研究和解决的。在本诊断报告中，我们将以产业发展战略为焦点，帮助顺鑫农业对面临的问题进行系统、全面的思考，总结顺鑫农业发展中的经验和教训，澄清利益相关者、技术、市场、发展战略、组织结构、人力资源等各种因素在顺鑫农业产业发展过程中的因果关系，为未来的发展战略确定一个理性的起点。一、诊断报告的总体思路㈠、战略是顺鑫农业产业发展的核心问题战略是顺鑫农业产业发展的核心问题。顺鑫农业目前产业发展所面临的困境，固然受市场、国家政策等外在因素的影响，但以往的发展战略作为内因，是起主要作用的因素。要走出困境，也必须从谋求符合产业发展规律和企业产业发展现实的战略着手。基于这一认识，我们的研究聚焦于战略，分为两个部分：在本诊断报告中，我们将研究顺鑫农业以往发展战略，总结其经验教训，并在此基础上初步提出未来战略应遵循的原则。在下一步的战略报告中，我们将在具体分析顺鑫农业产业发展的外部环境和内在能力的基础上，提出顺鑫农业未来发展战略的具体方案。㈡、对顺鑫农业以往战略的基本判断在对顺鑫农业以往的发展历程进行深入追踪和分析的基础上，我们对顺鑫农业以往的战略问题形成了以下基本判断（参见图4）：顺鑫农业成立上市以来的产业扩张遵循了一定的发展战略。该发展战略包括战略目标和实现目标的途径两个方面的内容。顺鑫农业以往的发展战略中既有符合产业发展规律的正确成份，也有违背产业发展规律的误区。前者引导顺鑫农业的产业发展取得了一定的成绩；后者则是导致顺鑫农业目前产业发展困境的内在原因。顺鑫农业以往发展战略的误区，不仅在于战略本身，而且在于战略的执行机制。顺鑫农业一直未能建立起与发展战略相适应的战略执行机制，这也是战略目标难以实现的一个重要原因。顺鑫农业以往战略的形成，有着深刻的历史与现实原因。这些原因可以概括为三个方面：一是顺鑫农业内外利益相关者的价值立场；二是顺鑫农业产业发展的现实条件；三是影响顺鑫农业战略决策的深层权利结构。企业的根本目标达到目标的途径组织深层权利结构利益相关者的价值立场产业发展的现实条件发展战略的正确成份发展战略的误区产业发展的成绩产业发展的困境图4：发展战略形成的基本判断战略的执行和控制体系发展战略㈢、诊断报告要解决的问题：基于以上对顺鑫农业以往发展战略的基本判断，本诊断报告将主要研究以下几个问题：顺鑫农业以往的发展遵循了怎样的战略？该战略的正确成份有哪些？该战略存在哪些误区？该战略走入误区的深层原因是什么？面向未来，顺鑫农业的战略应遵循怎样的原则？二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略顺鑫农业产业发展目前所面临的问题，与其成立上市以来的战略有着密切的关系。因此，系统描述顺鑫农业以往的发展战略，是我们分析顺鑫农业存在问题的起点。由于顺鑫农业本身对以往发展战略并无系统化的阐述，所以，我们将在企业扩张理论的指导下，通过以下途径获取证据，对该战略进行认识：中国最大的资料库下载对顺鑫农业的产业发展进程进行追踪，透过产业发展的表象，分析其背后的战略思路。以散见于顺鑫农业成立上市以来重要文件中的有关论述作为分析的佐证。经过对顺鑫农业以上两个方面资料的分析，我们认为，顺鑫农业以往发展战略可以分为在执行时间上存在交叉、在目标和实现途径等内容上存在内在联系的两个阶段：成立上市初期至1999年末的战略。（简称“初期战略”）对初期战略调整后形成的2000年至当前的战略。（简称“调整后战略”）所谓时间上存在交叉，包括两种情况：一是初期战略的某些措施在以调整后战略为主导的期间仍然在执行；二是调整后战略的某些原则，在初期战略为主导的期间，已经初露端倪。所谓目标和实现途径上的内在联系，是指调整后战略在这两方面延续了初期战略的某些原则。下面我们将对两个阶段的战略分别进行研究。1、背景：成立上市之初的产业发展状况顺鑫农业在成立之初，拥有牛栏山酒厂、耘丰种业公司和顺科农业中心三家全资附属公司，以及鹏程食品公司和小店畜禽良种场两家控股公司。涉及的产业主要包括白酒生产和销售、农作物良种培育、农作物种植、生猪屠宰和加工以及种猪培育。从各个产业的资产状况和经营状况（参见表1）来看，白酒生产和销售是其主导产业，其它有一定份量的是生猪屠宰和加工、种猪培育等（参见图5-7）。从产业间的关系来看，各个产业在核心技术上各不相同，不存在统一性；但在市场方面，白酒和肉食品的主要市场都是北京地区、并且最终顾客群有很大的重合部分。因此，这两个产业之间存在着基于市场的统一性；从业务流程上看，种猪培育和生猪屠宰加工是同一条价值链上的不同环节，因此，这两个产业之间存在着基于价值链流程的内在统一性。㈠、成立上市初期至1999年末的发展战略企业名主营业务总资产净资产顺鑫股权比例顺鑫资产份额营业收入毛利净利润耘丰种业作物良种1544690100%1544117934874牛栏山酒厂白酒生产3942316970100%3942339346136427233小店良种场种猪培育8590472854%46383578699285鹏程食品生猪屠宰加工302001796365%196302916528321955顺科中心农作物种植570562100%5708241合计80327409156580673351175259549表1：各个产业的资产状况和经营状况单位：万元（RMB）种猪培育10.69%白酒生产49.08%作物良种1.92%农作物种植0.71%生猪屠宰加工37.60%图5：成立初期各产业资产分布图白酒生产53.64%种猪培育4.88%生猪屠宰加工39.76%作物良种1.61%农作物种植0.11%图6：成立初期各产业营业收入分布图白酒生产77.84%农作物种植0.02%生猪屠宰加工16.16%作物良种1.99%种猪培育3.99%图7：成立初期各产业毛利分布图2、初期战略的目标顺鑫农业成立上市初期的发展战略目标可以概括为以下两点：围绕农业概念进行全过程、宽领域的发展；带动顺义区农业经济的发展。以上战略目标体现在顺鑫农业成立上市初期的重要文件中。在公司1998年上市之初编辑的《北京顺鑫农业股份有限公司》中，提出要把顺鑫农业建成“城郊农业综合一体化企业”，并带动顺义区农业的产业化。目标现实产业面：种植、养殖的某些领域过程：种养殖的某些过程图8：现实与战略目标之间的差距图示产业面：综合性的种植、养殖过程：产前、产中、产后所