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第六章构建供应链企业联盟目录供应链企业联盟概述虚拟经营策略及其实施构筑供应链企业联盟构建供应链企业联盟一、企业联盟及其特征企业联盟（CorporationAlliance）通常是指两个以上企业组织为了特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式而共同行动订立盟约所结成的一种联合或集团形式。它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场企业战略联盟的历史发展概况内部扩张的成长方式实施并购的成长方式构建企业战略联盟的成长方式三种战略方式公司进入联盟的三个原则:123达到战略目标在增加收益的同时减少风险充分利用宝贵资源一、企业联盟及其特征企业联盟的形式主要有合资、共同开发、定牌（OEM）生产、特许经营、相互持股等。企业联盟和企业集团的区别在于一体化的程度。此外，联盟与兼并、收购是不同的。一、企业联盟及其特征企业联盟的基本特征二、联盟是为了寻求战略优势企业联盟作为企业间的一种联合或合作行动形式，为战略利益结成的长期性的联盟，称为战略联盟。战略联盟的形式很多，如产品联盟、采购联盟、销售联盟、物流联盟和知识联盟等。战略联盟的典型例子有：1.丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商——零部件独家供应商）；2.微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统——中央处理器）；3.Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发——手机研发与制造）；4.苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad——通信网络服务）物流联盟是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。在我国，物流水平还处于初级阶段，组建联盟便显得尤为重要。（英国的LauraAshley（罗兰爱思）与联邦快递（Fedex）结盟。）特点：1.边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务三、联盟促进了企业组织结构变革自20世纪80年代中期以来，面对迅速变化的市场和不断增加的竞争压力，产生了能够适应外部环境不断变化的新型组织结构。在供应链的企业联盟可以看作企业组织结构的一种扩展形式。杰克·韦尔奇四、联盟体现了供应链一种组织间的作业安排联盟企业共同成功的主要体现第二节虚拟经营策略及其实施三、虚拟企业的特点二、虚拟企业与企业联盟的联系与区别四、虚拟经营策略一、虚拟企业的含义五、虚拟经营策略的实施步骤一、虚拟企业的含义“虚拟企业（VirtualEnterprise）又称“虚拟公司”、“影子公司”及“动态联盟”，是由于信息技术和通讯技术的高度发达，企业之间的合作突破了传统的合作关系，而通过网络，应用信息技术和通讯技术进行分散的互利的合作，一旦合作目的达到，合作关系便宣告解除，因此这是一种暂时的、跨越空间的合作形式。”一、虚拟企业的含义虚拟企业的分类二、虚拟企业与企业联盟的联系与区别虚拟企业与企业联盟形式的共同点：都是企业借助外部资源的方式；具有关系松散、边界模糊、机动灵活、形式多样、运作高效等特点；虚拟企业的临时性更突出，可以看作是企业联盟形式的一种—动态联盟。二、虚拟企业与企业联盟的联系与区别虚拟企业与企业联盟形式的不同点：侧重点不同；主导者不同；出发点不同；核心力不同。三、虚拟企业的特点最重要的特点是不依赖于它的实际存在方式而进行目标导向性管理。虚拟企业的特点四、虚拟经营策略虚拟经营策略五、虚拟经营策略的实施步骤虚拟经营策略的实施步骤第三节构筑供应链企业联盟三、供应链合作伙伴评价与选择二、构建供应链战略联盟四、供应链企业间的合作与协调机制一、构建供应链第三方物流供需联盟一、构建供应链第三方物流供需联盟供应链第三方物流供需联盟是一种动态联盟，在提供第三方物流服务期内，双方是风险共担、收益共享的利益共同体，但合同一结束，双方又变成各自追求自身最大利益的单独经营者。1.供应链物流需求方动机与风险规避（1）物流需求主体的动机生产或销售企业采用第三方物流的主要动机1.供应链物流需求方动机与风险规避（2）需求主体的风险需求主体采用第三方物流面临的主要风险1.供应链物流需求方动机与风险规避（3）需求主体风险回避措施需求主体构建供需联盟时回避风险可采取以下措施。需求主体风险回避措施2.供应物流供给方动机与风险规避（1）物流供给主体的动机物流供给主体推出第三方物流服务，与需求主体结成联盟的主要动机2.供应物流供给方动机与风险规避（2）第三方物流企业的风险与用户企业结成战略联盟后，第三方物流企业的风险2.供应物流供给方动机与风险规避（3）第三方物流企业风险回避措施第三方物流企业风险回避的主要措施二、构建供应链战略联盟1.供应链管理战略联盟概述供应链管理战略联盟往往基于供应链成员信息系统的集成，如ERP、BPR等。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出的三种模式2.全球化供应链联盟（1）全球化供应链网络全球化供应链网络对于采用它的企业的优点2.全球化供应链联盟（2）构建全球供应链联盟，强化国际物流效率构建全球供应链联盟，强化国际物流效率三、供应链合作伙伴评价与选择1.供应链战略合作伙伴关系（1）供应链合作关系概述供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。1.供应链战略合作伙伴关系（1）供应链战略合作伙伴关系企业关系大致经历了三个发展阶段企业关系的发展阶段传统关系和物流关系合作伙伴关系注重各自企业内部的资源和利用不但关注内部资源，而且强调利用外部资源。安得物流支持课程1.供应链战略合作伙伴关系（2）供应链合作关系概述制造商与供应商的合作关系应着眼于以下三个方面。制造商与供应商的合作关系应着眼的方面1.供应链战略合作伙伴关系（3）基于战略合作伙伴关系的企业集成模式基于战略合作伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系企业中的质量保证体系为使组织有效运行，须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为“过程方法”。输入活动输出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷企业过程质量模型输入输出测量、评估、确认缺陷识别缺陷消除行动缺陷原因分析信息网络企业主管第四章供应链合作伙伴第一节供应链战略合作伙伴关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系知识主管信息反馈CEOCKOCIOInternet/EDI信息主管在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企业中的作用。宏观的战略决策1.评价技术潜力2.评价合作者专长3.确定知识来源4.处理学习过程……1.信息系统的建设与维护2.与合作伙伴的信息交流与培训3.电子商务……项目传统企业关系供应链合作关系企业关系基础以交易为基础以联盟为基础相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准单一强调价格全面、系统的考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期合同且具有开放性供应批量小大供应商数量多少而精供应商规模小大信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围当地投标评估在国内外广泛评估职能领域相互作用小买方和供应商相互作用大企业间关系竞争合作供应链合作关系与传统供应商关系的比较安得物流支持课程1.供应链战略合作伙伴关系（4）供应链合作关系的重要意义速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求通过与供应商、分销商的合作，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。1.供应链战略合作伙伴关系（4）供应链合作关系的重要意义2.供应链合作伙伴的评价选择（1）建立供应链合作关系的策略、步骤建立供应链合作关系的策略、步骤建立供应链合作关系的制约因素企业最高管理层的态度；不同企业间的沟通与协商；不同企业文化间的契合；不同企业间业务流程的一致性；合作伙伴的准确选择与合理定位；合作伙伴间利益的分配与冲突；合作伙伴间信息的交流与共享；合作伙伴间的相互信任。2.供应链合作伙伴的评价选择（2）集成化供应链合作伙伴的类型合作伙伴可分为重要合作伙伴和次要合作伙伴。增值率％竞争力低高低高有影响力的合作伙伴战略性的合作伙伴普通的合作伙伴竞争性合作伙伴（长期）（短期）（中期）（中期）2.供应链合作伙伴的评价选择（3）合作伙伴选择考虑的主要因素供应链管理环境下的合作伙伴选择，关注最多的是供应商的选择问题。我国企业在选择合作伙伴时考虑的主要因素2.供应链合作伙伴的评价选择（4）综合评价指标体系结构及其设置原则综合评价指标体系的层次(三)综合评价指标体系结构合作伙伴综合评价体系A．企业业绩D.企业环境评价B.业务结构/生产能力评价C.质量系统评价企业1企业2企业3成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作人事合作财务状况设备状况制造/生产状况质量体系产品开发中的质量供应开发中的质量制造中的质量保证质量检验和实验质量资料与质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境3.养猪场综合评价指标体系优质猪肉供应链合作伙伴（生猪饲养者）综合评价指标体系业务状况生产能力质量保障环境条件市场信誉合作经历发展前景饲养规模饲养设施饲养管理能力饲养规程疫病防疫投入品质量场址区位运输距离水气污染源2.供应链合作伙伴的评价选择（4）综合评价指标体系结构及其设置原则综合评价指标体系设置遵循的原则2.供应链合作伙伴的评价选择（5）合作伙伴选择方法合作伙伴选择的常用方法2.供应链合作伙伴的评价选择（6）合作伙伴综合评价、选择的具体步骤合作伙伴的综合评价选择的步骤四、供应链企业间的合作与协调机制供应链集成的最高层是企业间的战略协作问题。集成化供应链管理强调企业间的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。从战略伙伴关系的企业集成模式看，宏观方面的资源配置、合作对策和委托实现机制，并没有得以体现。通过MRPII／ERP实现中观集成，通过DRP或LRP实现工作流的集成，而要实现协商代理和合作对策的只有建立EIS／NDSS。集成供应链管理(IntegratedSupplyChainManagement，简称ISCM)目前关于供应链管理（集成化、敏捷化供应链）的研究，都是将集成供应链管理系统的内在机制视为由相互协作的智能代理模块组成的网络，每个代理模块实现供应链的一项或几项功能，每个代理模块又与其他代理模块协调运作。第四章第四章第四章供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链合作伙伴第一节第一节供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成宏观集成中观集成中观集成微观集成微观集成资源优化配置、企业合作以及委托实现资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIInternet/EDIERP/MRPERP/MRPⅡⅡ要实现协商代理和合作对策，则需要建立面向高层决策的管理系统——EIS（ExecutiveInformationSystem）NDSS（NegotiationDecisionSupportSystem）协商对策工作流集成信息流集成EIS/NDSSMRPⅡ/ERPDRP/LRP四、供应链企业间的合作与协调机制20世纪90年代以来，企业合作性竞争策略成为是全球竞争趋势，合作性对策问题是目前的热点问题。企业合作性竞争经营策略四、供应链企业间的合作与协调机制供应链管理中，如何发挥群体协商机制