人际与团体过程的组织发展方案

人际与团体过程的组织发展方案人际与团体过程的组织方案概要此次探讨，人际团体动力相关的变革方案。此为组织发展领域中最早发展的变革方案,其目的在于改善人们与他人工作的关系。组织发展的目标为协助团体成员评估它们之间互动的情形，并提出更多与他人一起工作的有效方式。这些组织发展方案代表了组织发展实务专家应具备的基础技能。T–团体,为第一个最早的组织发展方案讨论的团体,组织发展变革计划的先导模式也是目前最常用来帮助管理者学习自己的行为与对那人造成的影响。过程咨询是另一种帮助团体成员了解、诊断与改善自己行为的技术。藉此，团体应较能运用其资源去确认与解决工作中一些人际关系的问题，如：中立团体组织发展方案…等，直接关注于人际冲突的功能障碍，但这种属于特殊情境下才会使用的方法。团队建立是一种改善团体效能集团队成员合作的方法,这些团队可能是永久的也可能是临时的，但皆有共同性即是他们有共同的目标与工作活动。通常,团队建立的程序与过程咨询一样，试图让团体掌握他自己的问题加以解决；而团队建立的选择层面包括家庭团体、诊断会议以及家庭团体团队会议。何谓团队建立？团队建立----提供协助团体改善执行任务的方法以及强化团体成员人际关系与问题解决技巧的大范围计划性活动。其组织包括固定性或临时性的群体。在这样的组织环境下，团队建立是改善团队工作与任务达成的有效方法。优点与重要性---1.能协助问题解决团体,将成员的资源及贡献做最大的运作亦能帮助成员,发展高层次动机已完成团体决策也能克服特殊问题，如：冷漠和缺乏成员关心、降低生产力、在团体内部的抱怨增加、对所分配的任务感到困惑、会议的低参与率、缺乏创新、外部对产品与及时性、有效性抱怨增加以及成员的斗争或冲突。2.对于协助其他组织发展方案也同样重要，例如：员工参与工作设计组织再造策略性变革…等。变革的课题通常由管理团队进行设计或透过委员会、工作团体及执行团队的建立…等。能有效帮助团体设计出高质量变革方案及确保方案是否能被接受与执行。3.提供团队工作的类型及问题解决的技巧来处理复杂及不确定的议题。如：快速发展的产业或持续发展的制造及服务业…等，接受其帮助。4.以目前工作与组织的全球化意味着，来自不同文化及地区的人们必须在复杂的管理与经营任务下互动。而团队建立是检查跨文化议题以及对于决策问题解决影响力的最佳工具。5.协助建立凝聚性的合作策略并使封闭性企业运用有效的新管理型态。6.现今商业环境中，企业并购之所以快速增加。其因有赖于不同组织成员有效地共同工作，也能协助联合团队建立共同的目标与程序。团队建立活动----团队是由一群拥有共同的目的、工作方法与互相负有责任的活动，从彼此的互相信赖中所组成。依互赖性质的不同创造出不同类型的团队，大致分成五类。如下：1.对同一个主管或执行者负责的团体2.具有共同组织目标所组成的团体3.执行特定与短期性任务的临时团体4.工作互赖组成的团体5.未具有正式组织链接但无法单独完成任务的集体性目标所组成的团体团队建立的结果会受不同因子的影响---1.活动时间所分配的长度2.团队对于运作方式的意愿3.团队一起工作的时间长度4.和团队的永久性基于此，皆可得知团队建立的成果可从团队运作机制的适当改变跨及更巨幅深入的变革而团队建立行动可区分为三大项：1与一个或一个以上个体有关的行动---人们怀着成就内涵的影响力与归属感和许多需求与期望…等，加入团体与组织，然而团体结构及程序可能支持与培育这些需求与期望，也可能成为他们的阻碍，几乎所有团队建立方案可令一个或多个成员更加了解其职权、内涵、情感控制、权力影响问题、解决及其他团体过程的方法，上述提供了人们对于他们的需求与期望，希望能被支持与清楚了解异向的信息，让成员得以选择其参与的程度、承诺及团队运作中的投入。2与团体操作行为有关的行动-----团队建立活动首先由澄清团队意图、优先次序、目的与目标，开始这些活动建立了未来工作可能完成的架构之外多数的团队建立的活动中团体需要花费一些时间找寻改善建构工作方法的机制，可能讨论如何拟定会议的议程关键，工作流程的效率也时常检视他们的沟通模式寻找另一个解决方案，当团体规范的更清楚，团体也能提供成员更多机会满足个体在组织的需求。3.影响团体与其他部门关系的活动-----当团体对自己更加了解以及更能诊断与解决自己的问题时，他便会重视团队中组织的角色，并且进一步改善修正自己的角色，当凝聚力变的更强时对于其他组织内系统影响也越大，因为这是团队建立负面效果的一部份，因此过程顾问必须协助团体了解其在组织的角色，发展团队自己诊断的技巧及检视其他可选择的行动计划，以使团员的紧张、冲突不会发生。团队建立的类型-----基本上分成两种，家庭团队诊断会议与家同团队建立会议1.家庭团队诊断会议（familygroupdiagnosticmeeting）----包括个别家庭团体。所谓的家庭，系指所有团队隶属同一个主管或管理者或执行者。其目的在于对针对团体绩效进行广泛的了解，包括未来应该解决的现有问题，此工具允许工作团体自工作抽离，以搜集跟目前绩效相关的资料并拟定未来行动执行计划。其内容—首先要求团体思考与他人工作的关系，会议前顾问可能访谈部分或所有团体成员已搜集预先的资料，或要求全体成员思考类似的问题。再集体举办会议，会议时程可能至少进行1-2天，且诊断数据需公开，最后顾问将自己在会议前搜集的诊断性发现回馈给团体，所有成员皆可检视过程资料并确认其正确性与相关性。资料公开后就开始讨论与分类这些以确认的议题，接着团体发展行动计划。------主要目的提出需被重视的问题与议题，之后才是采取特定的行动。------优点为让团体参与资料的收集过程，这些资料有助于确认自己的优缺点及问题范围…等。聘请过程顾问是有益的但非必要。------会议举办的重点在于是要参与者确认与了解其主要的目标，是确认问题而非解决问题的本身。在于是要参与者确认与了解其主要的目标是确认问题而非解决问题的本身。2.家庭团体团队建立会议（familygroupteam-buildingmeeting）---发生于永久性工作团体、管理团队或一个短暂项目型态的团队此为最被广泛使用的发展方案。团队发展过程包括，团体在组织发展实务专家的协助下学习如何确认诊断与解决问题其问题，包括团体需执行的任务与活动完成的任务的过程或在两个或更多团队成员间的人际冲突。组织发展的第一步是透过问卷与访谈搜集资料。搜集所得数据会依团队建立议题的目的，顾问对于组织与文化的了解与相关人原有所不同。搜集资料阶段是在管理者及其他的团体成员同意参与或设定工作场所外会议的程序之后才进行，可确保组织成员有自由选择并确保数据搜集阶段尽可能与实际会议日期相近。会议时程可能费时1天到半周，平均为三天这种会议可以掌握组织减少成员插话次数及其程序中的压力。会议开始时，顾问将其搜集资料回馈给团体，这信息通常以依主题分类而团体必须依此主题订定议题的优先级，观察团体的所自所为回馈给团体。而案例12.4即是一个高阶团队相关的家庭团体团队建立会议的个案。应用案例12.4建立凯萨达和行政团队来说明所凯萨达和（CaesarsTahoe）----一个赌场、饭店及娱乐的复合事业体：团队总经理向外寻求一位组织发展顾问来协助行政团队改善团队工作及厘清组织的核心价值及顾问针对事业体的看法，如：使事业体成长、重新建立凯萨的品牌以及投入人力资源并与行政委员的成员面谈。以确认他对于团队与组织情况的最初描述如同组织发展的第一步。透过问卷或访谈搜集数据，接着顾问产生了一向设定事业、团队过程及角色未来行动计划目标与愿景的议题。会议：时程为期两天。地点：市场外会议。首先由行委员提供对会议的期待的分享──＞团员们分享他们有关工作过的最佳团队经验及定义有效团队特质的活动来进行──＞顾问将其搜集资料回馈给团体──＞团队参加一项激励团员合作的问题解决或动并搜集团队合作运作的数据──＞当拟定核心价值工作后开始讨论核心目的──＞成员也推论老板要求他们可能要做的事情与可行性因此他们必须及早做好准备──＞最后提出任务期待与责任后会议员满落幕。由此得知顾问在其中扮演的角色主要是协助团体学习去厘清诊断与解决自己的问题在会议中团体发展行动计划令会议更加有效。管理者在团队建立的角色管理者的任务为必须发展一个可以不用定期分析与诊断的团体效能与工作流程的工作团体，但必须为团体运作负责。许多管理者并未接受搜集资料、诊断、规划、及持续进行必要的维护与改善团队的相关训练。所以戴尔提供一项查核表评估，是否需要顾问。然而顾问的角色是与管理者（及单位的成员）紧密合作。他也有能力将团队发展活动如定期且持续性的当成管理责任中的一部份来进行。顾问与管理者相对应的角色。扮演是顾问一开始积极进行资料搜集诊断与行动规划并思考是否举办工作厂外研讨会，当管理者变积极且同时担任管理者与团对发展者的角色时，顾问将采取较不积极的角色。发展与管理有效的团队团体本身并不能自动提高生产力，固然团队有需多功能，但管理者要如何可以发展与管理有效的团队。有效团队的特征：1.清楚的目标2.相关的技能3.相互信任4.一体的承诺5.良好的沟通6.谈判的技巧7.适宜的领导8.内部与外部的支持其中管理者在团队建议的角色，是必须要为团体运作负责，这个责任必定要与团体本身共同承担。因此管理者的任务必须发展一个可以不用定期分析与诊断团队效能与工作流程的工作团体。团体参与下，管理者必须诊断团体的效能，并在工作单位有运作困难或压力的情况下采取适当的行动。可以用管理的四项功能：规划、组织、领导与控制，来探讨管理一个团队的工作内容。管理中的四项功能：一、规划决定目标是规划程序中重要的一部分，如同有效的团队都有明确的目标，团队成员了解并接受团队的目标是很重要的。不论此目标是组织所赋予的亦或是团队自行发展出来的，每个团队成员都需要知道目标为何。二、组织管理一个团队的组织工作包括澄清权力与结构方面的议题。一个自我管理的团队权力会受到组织文化，以及组织对员工涉入与自主性的支持度所影响。三、领导一个团对所需处理有关领导的重要议题包括：领导这要扮演什么角色、如何处理争议及该采用何种沟通程序…等。处理团队中动态的人际问题，常是管理一个对最困难的部分。四、控制控制的最重要的两个议题：如何评估团队绩效，以及该使用的何种奖励系统？但是无论使用何种方法，奖励的类型与表扬方法的决定，最好都应由团队本身来主导。团队建立的适用时机团队建立适用于许多情境下，包括建立新团队、解决冲突及重新活化成为自信的团队，李温斯特认为下列情境最适合团对建立：1.沟通模式与互动接不适于团队合作2.团体领导者期望一个整合性的团队3.团体任务需要团体成员间的互动4.团队建立的结果将使领导者展现不同的行为，成员也将对这新行为给予回应5.团队建立的成效超过成本6.团队建立必须与领导风格与哲学一致团队建立的成效根据团对建立的研究发现以下问题：1.仅将焦点集中于团体成员的情感和态度，而很少证据支持团体绩效的改善是团队建立经验的结果。2.团队建立的正向效果通常是以非常短的时间加以评量。3.团队建立几乎不会单独发生，它通常会因为团队建立活动而形成其他的组织发展方案，或是由其他的组织发展方案而形成的团队建立。问题研讨1.TurnoverHigher2.Brand3.Conflicts凯萨达和行政团队图PresidentGeneralManagerVicePresidentMarketingFinancialHotelFareastU.S.CasinoITHRRR结论1.团队建立是直接改善团体效能及团队成员的合作方法。2.团队可能是永久的也可能是临时的，成员有共同的组织目标与工作活动，而团队建立能改善团队绩效特别当这些任务为复杂的、非结构的、及相互依赖的。3.案例的本身亦是一种家庭团体团队建立会议流程的具体模式。