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2015年春季综合评审答辩指导一、准备工作二、注意事项三、案例分析四、考察要点五、答辩技巧一、准备工作（一）案例库组成省鉴定中心每次综合评审鉴定之前，会邀请专家提供案例，一般是提供14个案例。然后随机抽选。从2012年5月到2015年5月共有98个案例入库，但已考过的将从案例库中剔除。共剔除24个，剩余74个。因此本次案例将从74个案例中进行抽选。抽选案例一般包括不同HR模块。各个模块考到比率均等。一、准备工作（二）考前组织工作1、评审专家2、等候室3、评审室4、案例阅读室1、评审专家（1）每个评审室由3个专家，其中一位为组长。（2）专家在哪个评审室是在考试当天早晨通知。（3）专家一般由高校教师、省人事厅领导、公司资深HR经理构成。（4）每个评审室大约上午15位考生，下午15位考生。2、等候室（1）在规定时间让考生全部进入等候室。（2）将手机信号屏蔽。手机需要上交。（3）按考生考号安排顺序。3、评审室（1）每个评审室配一名学生，负责引导考生、录音和时间提示。（2）评审室会有案例原文、案例问题题目、笔、纸。（3）提供椅子，请坐着回答。4、案例阅读室（1）由专人引导将考生带入案例阅读室，阅读案例10分钟；（2）案例室只有案例原文，没有案例问题。（3）按顺序将阅读完毕的考生引导到评审室。注意：考生可以在阅读完之后提前到出来，到综合评审室外进行等候。在进入评审室等候区，有专人核对你的相关信息。当然你可以在此碰到从评审室出来的考生，他们也许会带给你一些案例问题信息。你可以在此进行准备。（三）综合评审流程考生阅读案例（10分钟）进入评审室3分钟准备案例答案5分钟回答案例问题1、阅读案例需要注意事项：（1）充分利用时间，判断案例主体属于那一部分模块，回忆模块内容。（2）预估案例可能会问到的问题：如对案例中的---进行评价、如果是你，你将如何解决----问题、该问题产生的原因等。（3）需要带书，找个机会把案例涉及的模块看看。2、进入评审室需要注意问题：进去需要问好，不要急，态度要谦和！坐好后，评审组长会说：您好！欢迎您参加本次人力资源管理师综合评审，您面前有案例及案例问题，下面给您三分钟时间做准备，然后再进行回答，请开始。然后你就开始看题目准备答案了。3、案例回答时需要主要问题：（1）准备的时候注意条理性、逻辑性。（2）用笔在纸上将每个问题的要点进行罗列，方便自己记忆。（3）尽量理论结合案例。（4）可以挑会的先答，但最好是按顺序。（5）先将三个问题都回答一遍，再做补充。（6）尽量不要给考官留太多时间。（7）但也不能啰嗦。还要简练。（8）自信很重要。3、案例回答时需要主要问题：（9）尽量不要说自己不会。如果感觉回答的不是很好，可以直说自己是做某个模块的，对于案例这个模块只能根据理论和自己的理解来阐述，与实际操作还会有点差异。（10）离开时，客气一些。谢谢各位评审老师！•4、综合评审采用阅读案例，然后针对案例问题口头回答的方式进行。•其中有2-3个题目是必答题目；若有剩余时间，则会追加自由问答题目。•追加的自由问答题目视考生的情况而定。1、注意时间考生需提前30分钟到达侯考室，对同一半天的考生实行封闭管理，考生进入侯考室后由现场工作人员介绍评审注意事项，抽取评审顺序号、封存通信设备等，迟到15分钟以上的考生不准进场。二、考生注意事项•2、证件需要检验•考前10分钟第一批考生凭准考证、身份证进入考生准备室，现场监考人员进行身份确认后到指定位置阅读案例材料。•3、考生进入考评室，在“考生位”就坐，按照评审专家的要求回答问题，总时间为15分钟。•不管考生如何回答，每位考生用满25分钟，（10分钟阅读+8分钟回答）。•15分钟里，3分钟用来准备，12分钟用来回答案例问题；•为公平起见，对每个考生给予的时间是一致的。三、案例情况分析•4个案例，分别针对不同人力资源方面的专业问题展开。•本次综合评审两天，上下午各一个题目，共4个题目。上午考过的模块下午基本不考。第一天考过的，第二天也不考。三、案例情况分析•每个案例2-3个题目，每个案例的题目都不仅仅局限于某个方面，带有一定的综合性。题目涉及到人员规划与战略的关系、人员结构分析、胜任素质模型的构建、内外部招聘的方法、测评方法、培训、绩效、考核、劳动关系管理。涵盖了二级教材的全部内容，但是考点分布广泛，具有综合性。该案例与笔试的综合分析相比，更强调实际性、回答问题的结合案例而不是背记书本的知识点，要求具有更宽阔的专业知识面。2012.5A案例：1、请分析评价一下该公司的人员结构2、假如你到这家公司应聘人资管理，你会如何处理绩效考核提升？3、请针对该公司现状，提出相应对策。•1、请分析评价一下该公司的人员结构•（1）现有员工工龄普遍偏低反映：队伍不稳，流动性不高；归属感不强；工作年限短，流动频繁导致要为员工不熟练培养付更多成本。•（2）中层管理员工工龄反映：对公司有感情；缺乏竞争机制只上不下；•（3）文化水平偏低•（4）研发人员工龄：稳定性差；断层；不利于研发产品延续性；•（5）销售额没有变化，生产效率没有拉升。2、假如你到这家公司应聘人资管理，你会如何处理绩效考核提升？（1）改变高管观念，用事实和数据说明绩效管理的必要性，争取支持（2）组织宣传和培训，了解、消除误解。（3）完成绩效管理的基础性工作，如工作分析等（4）设计绩效管理系统，完善指标体系，运行体系等（5）建立制度，病将其推广。3、请针对该公司现状，提出相应对策。（1）明确发展战略（2）对组织进行调整；（3）对现有业务流程进行必要清理和重组；（4）加强人力资源队伍的建设（5）改革和完善人力资源管理体系2012.5（B）•1、你对绩效考核的作用如何看待？•绩效管理在企业人资中居于核心地位，有效的绩效管理体系，能发挥激励与导向作用•2、该如何解决该公司的这些问题？•绩效计划，新绩效周期开始时，要制定有效的绩效指标、目标；平衡计分卡思想的引用，学习与成长四个领域展开推导出组织的关键业绩指标。1、请分析评价以下该银行的人员结构一、年龄结构不合理，趋于老化；二、文化程度构成不合理，员工整体文化程度较低三、管理层年龄老化，文化程度低。但也有好的一方面，工作时间久，队伍稳定，经验丰富，有情感。2、如果你是该公司的HR经理，你认为该如何进行人才队伍建设？加强人力资源规划，从长远发展角度建设人力资源队伍，做好三个方面：一是规划决策能力强的中高层人才队伍；二是业务素质好，公关能力强的客户经理队伍；三是态度、形象、技能“三好”临柜人员队伍。3、针对员工商业经营意识薄弱，你会如何改变这一现状？进行大规模培训，转变观念，改变态度；让员工参与培训改革中来，培养他们的变革意识；让一部分员工走出去，接受变革是必然的启用年富力强有创新的年轻人。2012.5（D）问题：1、该公司的人力资源状况具有什么样的特点？根据各种学历的人员所占比重分析，员工的整体文化素质比较低，年龄偏大，无个人的发展想法，在公司很稳定安逸，在公司混下去比例太多2、针对这样的人力资源状况，公司制度战略应注意什么？人力资源是制定战略应该考虑的首要因素。不可制定过于超前的战略规划，转行、多元化等都应慎重！3、如何提升该公司员工的胜任素质？培训，拉开薪酬差距，薪酬与绩效挂钩，引进先进人才，引起鲶鱼效应，增加员工的危机意识。题目特点问题以开放性为主，带有理论性；有参考答案，不过不局限于此，可以延伸；理论与实际相结合非常必要。2013.5（A）•AL软件公司的招聘工作•问题：1、请对AL公司的招聘工作进行评价。•1、AL软件公司现有的招聘管理建立一个比较完整，较专业的人力资源管理框架上，将招聘管理流程的各个阶段分得比较详细。公司有规范的招聘需求分析计划，针对不同对象采用多样性的招募手段，使用相对成熟的甄选手段，招聘人员的素质较高，且经验比较丰富，也比较有针对性，这些都是现有制度的优势。•同时，还要到AL公司招聘管理上的一些缺点。•（1）招聘流程及招聘方法与公司的业务发展欠匹配。目前，在招聘测评方面，仅仅以笔试和面试为招聘测评丰富是仅仅不够的，甄选手段过于单一，导致招聘人员缺乏对应聘者的各方面情况的真实了解，在缺乏较客观性工具的情况下，容易产生对应聘者的谈判，并可能因此作出错误的招聘决策。•（2）人力资源从业者专业度及面试官的招聘面试技巧需要提升，面谈时企业所有招聘工具中效率最高，最频繁使用的，同时也是误区最多的一个环节，对面试官要求较高，需要不对面试官进行培训。（3）并没有教好的展示出公司的特色文化。•评分参考：•2、如果请你作为AL公司的面试考官做一次有针对性的培训，你认为培训的内容包括哪些？•2、培训的内容应包括：（1）面试的目标，面试准备的内容，面试题目及答案，评分标准，面试提问的分工和顺序，面试提问的技巧以及面试评分办法。•3、针对AL公司人力资源部招聘流程体现企业文化的要求，请你设计考核指标。•3、行为性效标比较合适，如人力资源部制定年度招聘计划时，是否秉承了超越、信任、简易的企业文化和工作精神。胜任模型和面试问题是否体现了企业文化，此题答案不仅局限于该答案。2013.5（B）•某民营企业老总的困惑•问题：•1、内部培养与外部引进的利弊有哪些？认为材料中所述公司该如何扬长避短？•1、内部培养的人才熟悉公司文化和情况，易于适应新的工作岗位，但创新的因素相对缺乏，不利于为公司带来新的技术、观念和文化；外部引进则反之。•材料中所述公司，长处是员工内部非常稳定，同质性较高，但这一特征导致企业惯性较强，李总在外接受培训和学习中引入的新思想和观念，不能很好的被理解和接受，甚至不能适应企业在管理理念上重点中心的变化，因此，公司应该内部培养有潜力，能适应公司长远发展的人才，并且同时以更开放和革新的思路而不是原有的稳定不变选人用人原则引进外部人才，注意新鲜血液引入的层次的搭建。•2、对材料中所述公司而言，你认为“空降兵”及总经理助理离开的原因是什么？•2、企业选人用人标准长期坚持不变，形成了公司过于同质，员工队伍过于稳定，企业文化过强的特点，导致对外来人员的天然排斥，外来人员或者新引进人员难以融入或被接受。同时也形成了公司员工队伍老化，企业文化难以随着时代的变化吸纳新的要素。本案中，公司以60后为主，60后的文化价值观念在企业文化中体现明显，70后较少，80后的价值观念与60后的价值文化观念较难融合，80后的离职，与公司60后文化为特征的强企业文化有密切关系。•3、长期按照稳定的企业偏好选材的利弊分析？•3、有利的一面是形成比较稳定的员工队伍，容易形成强企业文化，但也容易导致员工队伍的同质化，多样性缺失，创新能力不足，以及企业适应环境变化的能力不足，不容易接纳新鲜事物。•4、从咨询顾问总结的五大特点来看，未来几年中，公司面临的风险有哪些？•4、主要风险由无固定期限劳动合同签订后的用人成本相对于劳动力价值的上升；企业员工队伍年龄层次结构不合理，导致公司可持续发展的困难，即使采用外部人才引进补充的办法，用人成本和由于内部磨合所做成的管理成本也会大大增加；员工学历层次较低学历层次的搭配不合理，影响公司在技术革新、管理革新方面的可持续性；员工队伍老化，过于稳定所形成的强企业文化，对新事物，新鲜血液的引入的排斥。2013.5(C)•B公司的考核问题•1、为什么优秀员工评选流于形式,不能发挥作用？•（1）没有客观评价标准，大家根据关系主观打分。“大家民主投票，轮流坐庄被评为“优秀员工”，可见，缺乏客户的评价标准；•（2）不采用民主投票，由各主管自己决定，主管由推荐自己身边亲近“圈内人”“听话员工”为优秀员工。可见，主管不能很好履行主管职责，主管缺乏公心。这需要公司层面在组织文化方面进行塑造和宣传，避免这种情感效应在考核评价中起到消极作用。•（2）对服务性岗位员工应该采用怎样的考核方法？•客观的行为导向型的考核方法和结果导向型的考核方法。•服务性岗位的特征决定了没有客观明确的工作结果可以衡量。因此不能采用直接的结果导向考核方法。行为导向型的考评方法是可以考虑的。比如关键事件法，行为定位法和行为观察法都是可以考虑的。如果采用关键事件法