从物流改善管理入手实现全面提升

从物流改善管理入手实现全面提升南京音飞货架制造有限公司成立于1995年，历经十多年的发展，已经成为国内最大的物流装备制造企业之一。从行业整体发展情况来看，进入21世纪后，我国货架行业渐成规模，一直保持着较快的发展速度。据统计，2005年~2007年期间，货架市场年增幅在30%以上，2007年全行业产值大约在28亿~30亿元左右。2008年虽然受到原材料涨价、美元汇率波动、国际金融海啸的影响，但由于行业的滞后性，货架市场依然保持快速增长，产值约为43亿，2009年开始，全行业的增幅明显放缓，总体增幅大约降至15%~25%。面对市场环境的改变，音飞在不断开拓新市场的同时，也开始关注对自身管理水平的提升，通过现场物流改善，降低成本，提高效率。需求的产生在相当长时间的经济活动中，企业都把降低成本的目光聚焦于物质资源领域和人力资源领域。降低物料消耗和降低劳动力消耗成为了企业扩大利润的两个重要来源，也被人们称为企业的“第一利润源”和“第二利润源”。然而，随着市场竞争的日趋激烈，当生产领域的成本压缩空间越来越小时，企业开始有针对性地进行现场物流改善，以有效地降低生产成本，更加清晰地管控生产过程。对于货架生产企业而言，现场物流改善是非常有必要的。比如在物料交接环节，多一个环节就意味着需要多支出相应的成本和生产场地，以及资金占用。因此，缩短物料到成品的过程可以提高劳动生产力，降低成本，使生产过程中的尺寸规格差错减少，进而提高产能。不断完善的过程企业的根本问题是管理问题。近年来，音飞在内部管理方面进行了大量的工作，把企业的经营管理工作全部内容纳入规范之中，并通过量化考核，形成环环相扣的管理链。其中包括：1.在内部推行“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管理；2.按ISO9000认证标准进行内部流程管理和各个节点的环节控制，通过一系列改善将ISO9000真正落实到位；3.采用先进的信息化管理方式，把产供销、人财物等管理纳入以合同项目为主线的ERP管理系统中，并将车间管理、成本管理、协同办公管理、人力资源、售后服务管理、企业门户等软件作为外延软件与ERP软件无缝集成，实现对每笔订单进度的清晰管控，并明确每个环节的成本。现场物流改善的内容首先取决于企业自身的业务流程，需要通过对流程进行整体设计和规划，以确定物流改善的内容。2004年以来，音飞一直在进行内部流程的梳理工作，内容包括明确组织结构、岗位设置、制造流程、考核指标等，并在最近2~3年实现了真正的贯彻落实，消除了管理盲点，基本实现了“人人有事干，事事有人管”。同时，现场物流改善中的流程设计很重要，要对自身的现场物流提出具体的规划，这样才知道具体要对哪些流程进行改善，并以此配置一些软硬件设施，解决具体的物料流转、存储等问题。比如，调整生产线工序间的物料流转，采用输送线和物料搬运工具提高工序间的衔接效率。在实现流程改造的过程中，音飞还配合实施了以ERP为核心的信息系统建设，使流程改造和系统实施相结合。用ERP规范现场的操作流程，在现场操作过程中不断完善ERP。并通过定制化开发逐步实现了整个产品设计、采购、生产、销售的全程信息化管控。这里需要强调的是，对于制造企业而言，信息化建设的目的都是为了解决工序间的衔接、物料的流转等问题，但由于不同的中小型制造企业的生产特点和管理水平等都有很大不同，存在的问题和暴露的方式也不一样，因此，外部专家只能提供思路和别人的经验，真正做好信息系统建设还要靠企业自己的人员。综上所述，制造企业在进行现场物流改善时需要注意两个方面的问题：一方面，改善是个长期的过程，始终存在于企业管理中；另一方面，制造企业应树立物流管理意识，不同的企业有不同的落实方式，很难去照搬别人的成功经验，只能在日常管理中不断完善。物流改善带来巨大效益通过对交货及时率、成本等货架生产关键指标的对比我们发现，多年的现场物流改善使音飞的生产效率逐年提高，日常生产和管理也更加有序。不仅如此，物流改善的成功经验还成为音飞转型的关键推动力。对于货架企业而言，最初是以销售货架产品为主，而后，客户会提出如何使用货架的问题。因此就要求货架企业能提供货架的布置和设计方案。在货架的使用过程中，围绕仓库管理，还会有一系列的问题，这就要求货架企业有提供一整套仓库管理运作解决方案的能力。2008年，音飞进一步明确了从货架生产企业向仓库设备供应商转型的发展方向，逐步把仓库管理咨询作为销售工作的主导，针对制造业企业的物流管理特点和现状，为其提供一些易于操作和管理的自动化仓储设备。在这一过程中，自身物流改善的成功经验，有效地促进了相关产品的销售，并推动音飞向自动化物流设备供应商转型。2009年以来，音飞签下的几个自动化物流系统项目都是基于为用户做了许多物流改善方面的咨询和服务，从而得到了客户的认可。目前，音飞为客户提供的增值服务主要集中在仓库管理的物流规划方面，从物料进厂到上线，设计整套流程，根据具体情况使用为客户提出使用货架、物流自动化设备等方面的建议，并提供管理方面的咨询和培训，作为货架销售的增值服务。几点思考现阶段，大多数国内的制造企业比较注重产品研发、生产工艺、市场开发、采购设备等方面的工作，一味热衷于采用软硬件设备，而不太重视现场物流方面的改善工作，往往把这类工作交给基层管理人员去做。但事实上，从重要性而言，围绕生产过程的物流管理本应该是企业最优秀的人才去做的事情。物流改善作为一项管理工作，没有定式。制造企业在进行物流改善时，首先应从物流规划和物流管理流程入手；其次，培养专业人才进行业务流程设计。目前在国外，利用IE手段改善现场管理已经十分普遍。工业工程（IE）是一门旨在提高生产效率和经济效益的工程技术，其任务是研究生产经营及管理系统的设计、改善和实施；其方法是综合运用自然科学、社会科学和工程技术知识，进行科学的规划、设计、实施、评价和创新，把各种生产要素（人员、物料、设备、能源、场地和信息等）组成更富有生产力和有效运行的整体系统，从而不断降低成本、确保质量、提高生产率。2008~2009年的金融危机给制造企业带来巨大冲击，订单减少，效益下降，也使一些企业意识到修炼内功、提高物流管理与运作水平的重要性。但目前，制造企业在物流改善方面还未形成普遍共识。结合我国制造业的发展水平，现在进行物流改善是比较合适的时机，特别是在物流装备行业，随着行业发展的日趋专业化，企业自身物流改善的必要性也更加明显。其中，少品种多批量的企业更适合进行全过程的物流规划。相反，如果企业的生产特点是小批量多品种，则可以做框架性的物流规划，各环节间的衔接通过人工实现，这种做法的好处在于柔性更强。随着金融危机逐渐远去，实体经济尤其是制造业的发展正走出低谷，并以更快的速度发展，对物流改善的客观需求会变得越加强烈，而物流改善的效果也会成为提高企业核心竞争力更加有效的手段。2008年3月，由康明斯公司与北汽福田汽车股份公司按50:50比例投资组建的合资企业——北京福田康明斯发动机有限公司正式成立。项目总投资额愈27亿元人民币，可年产2.8升和3.8升直列四缸高压直喷式轻型柴油机40万辆，是康明斯在华最大的轻型发动机生产基地。对于汽车制造业而言，汽车发动机处于汽车链条中的一个重要的环节，其成本、质量与供应链的响应速度直接关系着整车的竞争能力。因此，如何在建厂之初就对工厂物流进行科学的设计与规划尤为重要。而新建工厂的物流规划往往会陷入一个怪圈，即一提物流就想到要建设多大面积的仓库，购买多少货架与叉车。实际上，一个新工厂的物流规划更是供应链模式的规划，其目的是实现大批量、多品种生产的速度与精准，实现在质量、成本、速度上的多赢。具体来讲，新建工厂的物流规划包括以下内容：1.确定供应链的模式；2.搜集零部件的尺寸明细；3.根据上述两条设计厂内与厂外物流；4.考虑反向物流；5.留出一定的冗余以应对市场的变化。确定供应链模式是前提整体供应链模式的设计是物流规划与设计的前提。如果没有一个清晰的供应链模型，物流的设计与规划就无从谈起。这一环节需要考虑的因素很多，比如对客户的响应时间、供应商的所在地、保障生产的库存、质量控制模式等都会影响到是否需要物流场地，需要多少库存来保障生产与满足客户的需求。工厂供应链模式的设计需要从以下几个方面入手：明确工厂的运营目标在设计供应链模式之前，首先明确工厂的运营目标，因为只有与客户的需求相匹配，才能知道整条供应链的挑战及如有何针对性的去设计或逐步提高与改善。福田康明斯建厂之初就明确要建立世界一流的发动机工厂，实现卓越运营的目标，所以在运营的各环节提出了高标准的要求，比如，不允许纸质的包装上线和叉车上线，这两项要求对物流部门提出非常高的要求；同时在质量管理上，质量目标已经决定了福田康明斯是使用体系来保障质量的，所有部件是驻厂检验，这就决定了我们的物流流程中不用考虑质量检验的区域。明确客户的需求按照公司规划，未来福田康明斯的客户均是整车厂，而整车厂的采购模式与管理水平各不相同，这就要求福田康明斯根据客户的不同情况设计出不同的计划模式。如我们在系统中设计机加生产使用按库存生产（MTS）的模式，而总装ATPU生产线根据不同客户的情况配置成按库存生产（MTS）与按订单配置生产(CTO)两种模式，基于这两种模式与客户共同确认订单的交货周期与生产锁定的周期。明确供应商的布局根据目前国内发动机零部件的产业布局，福田康明斯的主要供应商集中在长三角地区、湖北及东北地区，与福田康明斯的距离绝大部分超过1000公里以上，所以为保障生产的不断线与快速的对客户的订单进行响应，必须在工厂与工厂的附近有一周的库存。基于以上三个要素，根据产量的逐年递增，我们设计出逐年不同的供应链模式，此模式确定后，物流的规划与设计思路也逐渐清晰。物流系统规划与建设完成供应链模式的规划后，福田康明斯进行了发动机工程物流流程的设计与规划。具体工作包括：物流数据的设定、厂内物流的设计与规划、内向物流的设计与规划、外向物流的设计与规划、逆向物流的设计与规划等。物流数据是基础福田康明斯满产时产量将达到年产40万台，每天生产近2000台发动机，最快时每台的节拍仅有39秒，而且每台发动机的配置不同，物流的效率将会对生产的效率产生重大的影响。因此，物流数据是做好物流规划的基础。在实施过程中，由于所有产品都是新开发的，为准确获取零部件的数据，物流部门到现场拆解测试样机，逐一测量零部件的尺寸、重量，获得了一手的数据；同时，对每一种零部件定义出五种标准的周转箱，并与采购部门及供应商沟通一致，在此基础上完成了物流测算的基础依据。原始的物流数据表包括每种零部件的尺寸和重量描述、照片及包装要求等信息，为后期的看板设计、员工培训等物流工作打下良好基础。厂内物流流程的设计与规划进行厂内物流流程的设计与规划需要明确收货、存储、分拣、重新包装、配送的区域与路线等信息，设计与规划原则包括：（1）产量与物流量的匹配：重点是各节点物流量的确定；（2）顺序取货，路线不重复交叉：规划出12条物流配送的路线，路线是单向的流动，不会发生交叉的不安全事故及最小程度减少物流瓶颈点；同时仓库的上货、分拣也遵循顺序取货的方式，提高物流效率与精准度；（3）考虑先进先出与5S的需要。5S是实现精益制造的基础，如果不能实现目视化的管理，5S是无法实现的，所以在厂内物流的设计中，可视化管理与目视化管理贯穿始终。内向物流的设计与规划福田康明斯的内向物流比较复杂，由于供应商的距离比较远，在订单的保障与可回用包装的推动上均存在较大的困难。在内向物流的设计过程中，我们通过不同的模式与大量的数据进行物流成本的对比，并基于建厂后不同时期的工作目标比较资源与能力，最后决定在刚投产时由供应商自己来管理内向物流。但对于部分特殊的零部件，尤其是不能满车送货的零部件，使用第三方物流公司集货的方式（MilkRun）运作内向物流，由福田康明斯负责管理。随着产量的增加与内部管理能力的提升，最终会逐步转向由福田康明斯统一管理的模式，以实现最佳的物流成本与物流运作效率。外向物流的设计与规划外向物流的模式主要取决于客户。在外向物流的设计过程中，整车厂往往会站在自己的角度，设计最