仓储成本的控制策略

仓储成本的控制策略常用的库存量控制策略：（三）双堆库存进货系统双堆存货进货法。采用该方法的企业，在每次进货时，均将物资分成两部分储备，一部分作为订货点的库存储备，单独存放。另一部分作为经常性储备，供日常发料之用。一旦在发料过程中发现经常性储备用尽时，则动用留作订货点的库存储备物资，同时马上发出订货指令。第三节成本预测与决策现代成本管理工作已逐渐形成了完整的成本管理体系，它包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核七个环节。所谓成本预测，就是根据成本特性以及有关信息资料，运用定量分析和定性分析的方法对成本水平及其变动趋势作出科学的测算和逻辑的耦断与预计。成本预测的作用：1．成本预测是组织成本决策和编制成本计划的前提。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于把未知因素转化为己知因素，帮助管理者提高自觉性，减少盲目性；作出生产经营活动中所可能出现的有利与不利情况的全面和系统分析，还可避免成本决策的片面性和局限性。有了科学的成本决策，就可以编制出正确的成本计划；而且，成本预测的过程，同时也是为成本计划提供系统的客观资引的过程，这一点足可以使成本计划建立在客观实际的基础之上。如果将成本预测与成本决策和成本计划联系起来看的话，其关系是：预测是决策与计划的基础和前提条件。决策和计划则是预测的产物。2．成本预测是加强企业全面成本管理的首要环节。伴随社会主义市场经济的进一步发展，企业的成本管理工作也不断有所提高。单靠事后的计算分析已经远远不能适应客观的需要。成本工作的重点必须相应地转到事前控制上。这一观念的形成将对促进企业合理地降低成本、提高经济效益具有非常重要的作用。成本预测的基本程序一般分为以下步骤：1.确定预测目标这一步骤，主要任务是要确定预测对象，例如是对总成本还是对单位成本进行预测，是要求预测社会总体成本的变化趋势还是本行业的成本水平，对预测结果的精确程度有什么要求等。2.收集处理信息资料要得到比较准确的预测结果，必须要偶能揭示本质的足够的资料信息。根据预测的需要，收集成本预测对象本身的历史资料以及预测所需要的其他资料。在收集资料时，应随时分析资料的完整性和可靠性。3.建立预测模型影响成本的因素是多方面的。为了准确的进行预测，应当建立预测模型，使预测规范化和科学化。对定性预测设定一些逻辑思维和推理程序，对定量预测则建立数学模型，然后根据这些推导和模型进行成本预测。4.利用模型预测建立了成本预测模型后，就可以将有关成本的历史资料或变动因素置于模型中进行成本测算。在预测的过程前，必须对预测期内的具体条件加以分析，以确定该时期具备模型的应用条件后才能开始预测5.分析预测结果运用预测模型测算的结果，还不能直接使用，由于预测的结果只具有近似性，并且在计算过程中可能会产生一些误差。因此，在每次得到预测结果后，都应对预测的结果加以分析和评价。其内容有二：（1）根据经验和尝试去检查与判断预测结果是否合理（2）在预测方案实施后，应及时与实际结果相比较，便于对预测模型进行改进，提高预测模型预测的精确度。成本决策的概念与作用成本决策是指依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决策与成本预测紧密相连，它以成本预测为基础，是成本管理不可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定成本计划，促使企业降低成本，提高经济效益都具有十分重要的意义。成本决策的作用：（1）成本决策是现代化成本管理的重要特征，决策正确与否，直接关系到企业的兴衰成败，成本决策是现代化成本管理的前提环节，成本决策决定着其后成本目标计划的先进性和成本目标实施的可能性，直接影响着企业经营管理水平和经济效益的高低。（2）成本决策是经营环境和经济效益的客观要求。随着市场经济的不断发展，企业与外界联系日趋复杂，决策影响的后果也就越大。成本决策的基本程序：（一）.提出决策目标决策目标是决策的出发点和归结点，成本决策的总目标是使成本最低，在这个总目标的指引下，要注意一下几点：（1）需要与可能相结合；（2）目标要具体明确，并尽可能的量化；（3）适当考虑目标的约束条件；（4）正确处理多重目标间的相互关系。（二）.拟定备选方案备选方案是能保证决策目标实现的可行方案。拟定备选方案的过程实际上是根据决策目标的要求对预测资料及其相关信息进行设想、分析的过程。在拟定备选方案时，应当注意：（1）保持备选方案的全面完整性。这就是要尽量把实现决策的各种可能性作为全部备选方案，使决策有较大的选择余地，以便得到最满意的方案。但是，在实际决策中，往往不可能将所有的方案都找到，因此，只能在所找到的备选方案中，选择比较满意的一个方案。（2）备选方案应具备相互排斥性。这就是备选方案之间应该是相互独立的，相互排斥的，这样才能使各个备选方案之间有明显差别j相互排斥性是指在不同的方案中，只能选用其中的一个方案。拟定备选方案的过程。备选方案的拟定一般经过以下两个阶段：（1）初步设计阶段。这个阶段要依靠多个决策人员的丰富经验和创新精神，分析解决问题的每一种途径，寻找出各种方案的大致轮廓。（2）精心设计阶段。在这个阶段要依靠方案制定者冷静的头脑，全面、认真、仔细的工作，将初步设计阶段所产生的方案加以补充和完善，并对方案实施后可能出现的结果进行审定。备选方案的基本内容。对较为复杂的决策问题所拟定的备选方案，应包括以下基本内容：（1）陈述备选方案要达到的目的。（2）说明制定本方案的所有依据。包括资料来源、制定方案的方法以及运算过程。（3）实施方案的步骤。包括分几个阶段进行，每一个阶段的任务是什么，这些阶段之间的关系如何等。（4）工作部署。为达到目标，有关部门的工作部署，责任落实，以及它们之间的相互配合。（5）实现此方案的保证性措施。（三）选择最优方案当多个备选方案摆在决策者面前时，真正意义上的决策行为即要发生。究竟采用哪一个方案，而舍去哪几个方案？此时，决策者必须明确两个重要的问题：一是选择的标准是什么，即用什么样的尺度来衡量方案孰取孰舍；二是选择的方法，即怎样用确立的尺度来衡副一个方案比较符合选择的标准。1.选择方案的标准。一般来讲，选择方案的标准由以下几个要素组成：（1）决策目标的要求。（2）方案所达到的效益值。（3）方案实施所具有的风险程度。2.选择方案的方法。决策方案的选择方法多种多样，通常有三类：（1）经验判断法。它是依靠决策者的经验、知识水平、判断能力和胆略来进行选择方案的方法。常用的有淘汰法、排队法等。（2）数学分析法。它是通过建立决策问题的数学模型，进行定量计算，分析评价备选方案的优劣，进行选择的一类方法。常用的有概率法、效用法、期望值、决策树、盈亏平衡分析、年平均投资利润率等。（3）试验法。又称实验法。它是尽可能地模仿实施后各方案所需的环境和条件进行模拟试验，选出效果比较好的方案。试验法需要时间较长，试验的条件也比较严格。因此，对于方案众多，时间比较紧迫的问题，。最好先考虑运用其他方法。随着电脑应用软件的发展，利用电脑进行人机模拟实验法选择方案将被广泛应用。（四）制定实施决策方案的措施决策方案选定以后，决策过程并未结束，还要制定一系列的措施确保决策方案的顺利实施。为此，应做好以下工作：1.做好思想动员工作。要向本企业全体职工介绍决策方案的主要内容、特点和意义，统一全体职工的思想认识，动员全体职工为实现决策目标而共同努力，充分调动他们实施决策方案的积极性和主动性。2.制定详细的实施计划。把决策方案具体化，包括实施的时间、范围、步骤、方法等。3.推行目标管理。按照企业各职能部门的工作性质将企业的总目标进行分解，落实到各个职能部门，再将各个职能部门要完成的目标进行分解，落实到各班组和个人，使每个部门、班组和个人都明确自己的责任和任务。4.建立健全信息反馈系统。这是为了便于搜集决策方案实施过程中的信息，与预定的决策目标对比，发现问题，查明原因，及时采取措施，纠正决策实施过程中出现的偏差，以保证全面实现决策目标。一、目标成本决策案例[例1]假定某企业生产某种系列电冰箱，其成本和有关资料如表10-2所示。要求：根据这些资料，确定容积为200升的目标成本。分析：经分析发现电冰箱容积与其成本之间存在线性关系。设容积为x，成本为y，则y＝m•x＋b这样只要根据往年的数据，运用统计分析方法求出斜率m和截距b，则可求出目标成本。在Excel中提供有计算斜率m和截距b的统计分析函数。1．创建一个名为“目标成本决策”的工作表。2．在所创建的工作表中设计一个表格，详见表10-4.3．创建模本。输入公式。利用LINEST和INDEX求斜率和截距斜率：INDEX(LINEST(known＿y's,known＿X's)，1)y轴截距：INDEX(LINEST(known＿y's,known＿X's),2)成本控制的基本程序和方法成本控制的基本工作程序如下：1、制订成本标准成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。2、监督成本的形成这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。3、及时纠正偏差针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛