互联网时代绩效管理加速发展的六大趋势

互联网时代绩效管理加速发展的六大趋势发布时间：2015-06-0411:14:22|来源：中国网|作者：魏立刚|责任编辑：科学频道作者：北森产品副总裁魏立刚“互联网+”的时代，企业的创新发展已从单纯的工具和技术创新，全面扩展到管理理念和模式的深层次创新、并进而带动技术工具进行配套创新的加速创新循环。绩效管理是企业战略落地的重要抓手，绩效管理的创新本身就是企业创新的重要内容之一。从2015年开始，绩效管理将再次成为企业管理的焦点，以KPI为代表的经典绩效管理模式一统天下的局面将被打破，OKR会被更多企业关注和追捧，企业会更关注如何利用工具和系统帮助公司发挥绩效管理的最大价值，从而助力企业的战略实现。趋势一：绩效管理再次成为企业管理的焦点2015年伊始，人才管理软件云服务领导者北森（beisen.com）公司一篇《KPI要下课了？》的文章在人力资源圈掀起了轩然大波，各大媒体纷纷转载，之后又有更多人发表观点，加入这场热议。这说明绩效管理依然是企业管理的焦点，企业面临着管理升级、提高业绩和人效的多重挑战，高管们也再次把关注重心放在了绩效管理上。北森对众多企业HRD或绩效经理的调查结果显示，超过80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作；超过半数的被调研企业计划在年内建立、修改和优化内部绩效管理方案。趋势二：以KPI为代表的经典绩效管理模式的局限性愈发明显lKPI绩效管理模式的应用局限KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键绩效指标，是一种衡量员工表现优劣并推进公司整体绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。如：公司的目标如果是赚更多钱，那么其KPI体系就会包括销售增长率、销售利润率和营业成本等具体指标。局限1：由于KPI考核往往和激励结果相关联，因此具有很强的导向性。一旦领导层选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。局限2：有些事情值得做，但在做出来一部分之前无法衡量，也因此无法制定精确的KPI，这就是很多人起初不愿意制定挑战性目标的根本原因——害怕考核，利益攸关。局限3：KPI的完成结果与每个员工的利益紧密相关，因而在制定目标和评价时容易存在人情世故和公平性的问题，严重的还会影响公司士气和内部团结。lBSC绩效管理模式的适用场景平衡记分卡（BSC）是围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部运营、学习与创新这四个方面对企业进行全面评测的绩效管理工具。据调查，世界500强企业中有70%的企业已运用BSC，可见其对企业绩效管理和运营的积极作用。但BSC的不足之处也很明显：1、实施难度大，工作量也大BSC的考核要素很完整，工作量很大，实施的难度极高。一般而言，如果企业不具备完整、规范的管理平台，没有高素质的管理者和HR专业人员（战略制定及战略解码能力），则很难推广BSC。2、适合组织绩效考核，但不能有效地考核个人BSC是以岗位为核心的目标分解，很难分解至个人。个人关键素质要求体现得不明显，会在一定程度上造成岗位职责和任职资格要求不明确。2、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用战略属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对较长，准确来说是一个系统工程，短期内很难见效，而且需要调动整个公司的资源。lKPI和BSC的发展趋势其实BSC是在KPI的基础上，按4个维度进行战略分解与执行评测，实质上也是KPI。因为KPI在实践过程表现出上述局限，可以肯定其必将被升级和优化，甚至被新的绩效管理模式所取代，但新的管理思想会发展和继承BSC和KPI的优点和精髓，比如：组织绩效管理仍会发扬4个维度，量化目标等。需注意的是，在企业里推行绩效管理升级，不是要什么和不要什么那么简单，绩效管理涉及企业的方方面面，特别是企业文化、管理者风格和各种配套机制，需要慎重决策。趋势三：OKR绩效管理模式将会被更多企业所青睐OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意项目为主要经营单元的企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。相比KPI，OKR模式在逐级分解公司目标的基础上，细化了每个目标的关键任务和产出成果，具体到时间和数量。这些成果在考核期内可以调整，只要符合目标方向，这就从本质上解决了KPI的局限。OKR更强调每一位员工当下的任务是什么，而不是想着怎么完成已不符合业务实际的KPI指标。趋势四：目标执行与过程管理将使绩效管理发挥最大价值绩效管理循环有四个阶段，其中绩效达成过程的沟通和辅导是最重要的一环。而很多企业往往忽略了，甚至根本没有这个过程。把绩效管理简化成了绩效考核，是很多企业绩效管理没有发挥出价值的最关键原因。而领先的企业更倾向于利用先进的系统工具来帮助员工和经理改善绩效实施的过程管理。北森在研发绩效管理系统时，也将其视为重中之重，我们的系统能够让员工在绩效执行过程中，随时对目标的实现情况、遇到的问题、资源需求、工作思路等与经理进行沟通和互动；直观地展现和时刻提醒员工当下（今天、本周、本月）的任务是什么及完成的情况；经理可随时了解员工目标执行的进展，并给予指导、反馈，在任务完成后即时进行评价或鼓励；在评估打分时，也可参考目标执行过程中的全部沟通痕迹和工作成果，更有理有据、公平客观地评估员工。趋势五：能力和价值观成为绩效管理的重要组成部分随着人才流动的加快和人才竞争的加剧，企业比以往更加关注应该吸引、培养和保留什么样的员工。当企业发现价值观有问题的员工能力越强，对公司的危害越大时，对员工价值观的考核将成为企业绩效管理的重要组成部分。当然对员工能力发展目标的考核也越来越为企业所重视，有些企业甚至把员工发展平台作为一项关乎企业未来的重点项目来建设。一个员工如果能力不够全面，有明显的弱项，不仅不能支撑绩效的稳定表现，还会给企业人才的选拔和梯队培养带来诸多风险。趋势六：移动社交化的绩效管理工具将大受欢迎绩效管理是一件非常复杂的工作，涉及全体员工，包括高层，没有一个好的系统工具支撑根本行不通。但绩效管理系统还应该具备移动社交能力，让各级员工基于目标任务执行情况的沟通、评估及反馈可以更自然，更人性。列举几个具体的应用场景：例如，经理和员工需随时沟通和反馈目标和任务的执行情况，这种沟通以前更多依靠打电话或当面口头沟通，最大的问题是“过程不留痕”，在季度或年度考核时找不到足够的“证据”；其次，间接经理无法完全了解直接经理对员工沟通辅导的过程，仅凭直接经理的口头汇报来了解一二，造成许多信息的不对称；再次，经理评价员工时，有时需要了解前任经理对员工的评价，有时需要了解项目经理对参与项目工作的员工的评价，HR人员无法提前知道这些反馈，也无法提前设定个性化的反馈流程，所以给经理一个可以随时邀请他人对被评估人进行评估反馈的工具是非常有价值的。上述场景的需求在北森绩效管理系统中已得到很好地满足，从而能够大大提高绩效管理的应用效果，提高员工和经理的满意度，特别是高层领导的满意度。总结绩效管理是永恒的话题，也会不断发展、变化。每家企业都有各自的实际问题，没有什么模式或方案能够100%适合你的企业，但不做绩效管理绝对是企业最错误的选择。争取理解绩效管理的发展趋势，并选择优秀的绩效管理系统来落地企业的绩效管理业务、提升绩效管理价值、促进绩效管理模式不断优化也许是您现在最应该做的。细数互联网企业组织架构大调整要：百度、阿里、腾讯、新浪、人人、凡客等这一年都陆续进行了大规模组织架构调整，钛媒体特将最近一年，互联网业的变动进行梳理分析，在传统互联网用户增长红利渐失的今日，看这是一种怎样的新游戏？【范俊杰/钛媒编辑】组织架构调整是企业战略的投射，也是企业对于外部市场环境的一种反应形式。面对互联网行业多变的环境，及时调整战略和相应的组织架构，对于企业来说显得尤为重要。而这似乎也成为了互联网企业竞相追逐的“新游戏”。6月7日，百度宣布对公司的组织架构进行调整，将原有的四大业务体系再度整合为两大业务群组。这与2011年7月份百度的那次十年来最大规模的内部组织结构变动仅仅相隔两年不到的时间。至此，BAT三巨头分别完成了各自内部的组织结构和人事的调整。值得注意的是，从2012年5月腾讯进行组织架构调整至今，一年的时间里，已经有不少互联网企业相继完成了内部组织结构的调整和人员调配。这其中有BAT三家巨头，也有新浪、人人、凡客等中型公司。对此，钛媒体特将最近一年时间里主要互联网企业的组织架构变动进行了归类和梳理。在传统互联网用户数增长红利逐渐消失、现有行业空间被大体切割成型、移动浪潮波诡云谲之时，我们大体可以从中看出这些公司对下一阶段发展的思考。不过，组织架构调整，缘何被这些企业竞相追逐？百度调整详情：2013年6月7日，百度宣布对组织架构进行调整，组建“前向收费业务群组”，成立“搜索业务群组”，分别由百度副总裁王湛和副总裁向海龙负责。其中，向海龙负责的搜索业务群组包括销售体系、商业运营体系、网页搜索部、搜索产品市场部。特点：以营收为战略导向，突出除搜索以外的“前向收费业务”。阿里巴巴调整详情：2012年7月，阿里巴巴集团将此前的六大子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，并组成集团CBBS市场集群（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）。2013年1月10日，阿里巴巴集团宣布，对现有业务架构和组织将进行相应调整。集团调整原有业务决策和执行体系，成立战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。分工调整如下：一、姜鹏（三丰）分管：共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）；一淘及搜索事业部；二、张勇（逍遥子）分管：天猫事业部；物流事业部（天网）；良无限事业部；航旅事业部；三、张宇（语嫣）分管：类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者门户事业部；互动业务事业部；四、吴泳铭（东邪）分管：无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；五、张建锋（行颠）分管：聚划算事业部；本地生活事业部；六、陆兆禧（铁木真）分管：数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；七、王坚分管：阿里云事业部；八、叶朋（傲天）分管：B2B中国事业部(CBU)；九、吴敏芝分管：B2B国际事业部；B2C国际事业部。2013年2月22日，支付宝内部架构调整为4个事业群/部，原支付宝划分为共享平台事业部、国内事业部、国际事业部，三个事业部分别由井贤栋、彭翼捷和樊路远任总裁。同时，阿里金融事业群并入，继续由胡晓明任总裁。4人均向原支付宝CEO彭蕾汇报。2013年3月7日，阿里巴巴宣布筹建小微金融服务集团，并由彭蕾任CEO。特点：打造互联网商业城市，多触角、全产业链发展，“平台、金融、数据”三步推进。腾讯调整详情：2012年5月18日，腾讯宣布进行公司组织架构调整。这是2005年以来腾讯的第二次大型调整。此次，腾讯将原有的业务系统制（BusinessUnits，BUs）升级为事业群制（BusinessGroups，BGs），把现有业务重新划分为六大事业群和一个独立子公司。这六个事业群分别是：企业发展事业群（CDG），由企业发展系统组成。互动娱乐事业群（IEG），由管家团队和互动娱乐线组成。移动互联网事业群（MIG），由原来的无线部门与搜索研发线部分部门组成。网络媒体事业群（OMG），将继续由原来的网媒部门继承。社交网络事业群（SNG），由即通部门、社交部门，QQ会员产品部等除电商外互联网部门组成。技术工程事业群（TEG），由原来的运营线、平台研发线的研究院、CDC、搜索研发线的部分部门组成。另外，成立腾讯电商控股公司（ECC），专注运营电子商务业务。特点：重新整合，避免因业务线和产品过多导致内部交易费用增加。新浪调整详情：2012年12月28日，新浪CEO曹国伟发内部邮件，宣布