第六章供应链环境

第六章供应链环境下的采购管理•5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。•沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。采购在企业中的地位？采购与库存控制的关系？•站在制造商的角度，采购管理是供应链流入物流的起始点，是保证生产物流和客户订单交货期的关键环节。供应链系统要实现无缝链接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强对采购的管理。•供应链环境下，采购工作要做到7R：选择好恰当的来源，根据买主的需求，把恰当的产品，按恰当的数量，在恰当的时间，以恰当的成本，送到恰当的地点交给恰当的买主。第一节采购概述•采购是用户为获得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。个人采购家庭采购企业采购政府采购中间商采购一、采购的基本程序提出需求描述需求选择可能的供应来源，评价供应商确定适宜的价格发出采购订单订单跟踪与催货产品检验不符与退货结案记录与档案维护二、传统采购的主要模式•订货点技术•MRP采购•询价采购•招标采购采购计划供应商采购部门制造部门供应投标选择供应商准备采购单向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存传统的采购业务原理传统采购模式的主要特点•传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程•验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大•供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作•用户需求响应迟钝三、基于供应链的采购管理12•采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调；•生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划；•供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制；•模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件；•实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。供应链采购与传统采购的差异•从为库存采购向为订单采购转变•从采购管理向外部资源管理转变•从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变四、供应链采购的特点•供应链采购是一种基于需求的采购•供应链采购是一种供应商主动型采购•供应链采购是一种合作型采购•供应链采购需要供应链企业之间的信息共享•供应链采购是由供应商管理用户的库存•供应链采购由供应商连续小批量多频次地送货。•供应链企业之间是一种友好合作的战略伙伴关系•供应链采购货物免检第二节供应链管理中的即时制采购策略•即时制（JIT）采购是在20世纪90年代，受即时制生产管理思想的启发而出现的。•JIT生产方式起源于20世纪60年代的丰田汽车公司，在1973年爆发的危机中，使丰田公司度过难关，之后逐渐受到各国重视。•JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。即时制采购的特点•用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。•用户需要什么质量．就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。•用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。•用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。•用户在什么地点需要，就送到什么地点。即时制采购的核心要素•减少批量•频繁而可靠的交货•提前期压缩并且高度可靠•保持一贯的高质量供应商的选择和质量控制是核心即时制采购与传统采购的比较•供应商数量不同•对交货时间的要求不同•选择供应商的标准不同•制定采购批量的策略不同•对送货和包装的要求不同•对信息交流的需求不同即时制带来的问题及解决办法•小批量采购带来的问题：增加运输次数和运输成本•使供应商在地理位置上靠近制造商•供应商在制造商附近建立临时仓库•由一个专门的运输承包商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，集中分布在不同地方的供应商的小批量物料，即时按量送到制造商的生产线上•让一个供应商负责供应多种原料和外购件•小批量采购带来的问题•采用单源供应带来的风险：•供应商可能的中断交货；对供应商的过度依赖；企业不能得到竞争性的采购价格•采用两个供应商供货，一个供应商为主，一个供应商为辅•与供应商建立长期合作的伙伴关系•小批量采购带来的问题•采用单源供应带来的风险•库存管理压力•减少库存与生产周期，采购与供应商管理至关重要•戴尔公司位于美国德克萨斯州的总部工厂的周围分布着许多零部件供应商的小型物流中心（零部件仓库），它们与总部工厂的距离很近，通常车行15分钟就可到达。这些供应商事前在此储备着各种零部件，一旦戴尔公司获得订单，零部件供应商就会以必要的部件、必要的时间、必要的数量实施小批量高频率的配送作业。即时制采购的实施步骤•创建即时制采购团队•分析现状，确定供应商•设定目标•制定实施计划•改进实施•绩效衡量影响即时制采购成功实施的因素•即时制采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作•难找到“好”的合作伙伴是影响即时制采购的第二个重要因素•缺乏对供应商的激励是即时制采购另外一个影响因素•即时制采购需要企业多部门的合作•即时制采购是否只适合于大型制造企业？零售店、餐饮企业是否可以采用即时制采购？第三节供应链管理中供应商的选择、评价与考核•供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业•采购管理就是直接和供应商打交道，从供应商处获取所需物资•供应商管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一一、供应商选择的标准短期标准：•商品质量合适•总成本低•交付及时•整体服务水平好•履行合同的承诺和能力长期标准：•供应商的财务状况是否稳定•供应商内部组织与管理是否良好•供应商员工状况是否稳定总成本包括：取得成本、作业成本、处置成本二、供应商绩效考评（一）供应商绩效考评的目的、原则•目的：确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续与优秀的供应商合作，淘汰绩效差的供应商•原则（1）持续评估（2）从供应商和企业自身的整体运作角度评估，以确立整体目标（3）考虑外在因素的影响（二）供应商绩效考评的指标体系1.质量指标2.供应指标3.经济指标4.支持、配合与服务指标1.质量指标•供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。•来料批次合格率=（合格来料批次÷来料总批次）×100%•来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数÷抽检样品总数）×100%•来料在线报废率=（来料总报废数÷来料总数）×100%•来料免检率=（来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数）×100%•许多公司将供应商质量保证体系也作为考核内容2.供应指标•供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商的企划管理水平相关的考核因素，包括：准时交货率、交货周期、订单变化接受率等•准时交货率=（按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次）×100%•交货周期是自订单开出之日到收货之时的时间长度•订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货数量）×100%3.经济指标•经济指标与采购价格和成本相联系•价格水平•报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明•降低成本的态度及行动•分享降价成果•付款4.支持、配合与服务指标•反应表现•沟通手段•合作态度•共同改进•售后服务•参与开发•其他支持来找你的供应商也许并不是最好的!不要等供应商上门–也许最好的永远都不来!必须主动去发现可能的最好的供应商!三、供应商关系管理•供应商关系管理（SRM）一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制（一）两种供应关系模式•传统竞争关系模式•双赢关系模式价格驱动的竞争关系模式•买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性•买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制•买方与供应商保持的是一种短期合同关系双赢关系模式•制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度•通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本•通过长期的信任合作取代短期合同•比较多的信息交流两个案例•国美2006年年报显示，公司全年净利润为8.19亿元人民币。而在该财年中，它向供应商收取的费用却达9.3亿元，比2005年的4.9亿元增加了89%；而且该费用占总收入的比例也从2005年的2.74%上升至去年的3.76%。•供应商向家电连锁终端交纳的各种费用，越来越明显地成为其主要利润来源并支撑了它们年收入和净利润的增长，这也使得它们与供应商之间的关系越来越紧张。•面对日益突出的零供矛盾，国美正在改变它曾经赖以成功的模式，借以实现自身商业模式转型的惊险一跃。•2007年5月，国美在香港宣布，融资65.5亿港元用于企业的战略转型。对于未来的资金流向，国美总裁陈晓表示，融资的40%即26.2亿港元将用于改善与供应商的关系。供应商的进场费将被取消，店里的厂家促销员也将被国美的销售人员取代。国美将与厂商签订更多的包销定制产品，赚取产品差价，这部分包销定制产品货款采取现款现货的方式，需要更大的资金流。•2007年4月27日，国美与海尔签订了100亿元的采购大单。双方在合同中约定：国美不向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将向国美提供更具竞争力和高性价比的产品。•2005年，通用汽车启动了一系列旨在提升公司和供应商之间关系的措施，以缓和当时公司与供应商之间的紧张关系，比如：通用汽车为此特别任命了一位高级职员，来负责和一些最主要的供应商之间的日常沟通；通用汽车主管高层每年安排六次与供应商之间的沟通会议；另外，通用汽车还成立了两个供应商委员会，以快速获取供应商的反馈。这些措施的实施有效提高了通用汽车的供应商管理能力，同时也大大修复了公司和供应商的关系。•通用汽车与其供应商的关系正处在15年以来最“甜蜜”的阶段。根据一项在北美308个汽车零部件供应商中进行的研究报告显示，13％的汽车零部件供应商更愿意和这个全球最大汽车制造商开展业务合作，而去年的这个比例数据仅为5％。和供应商关系的显著进步表明，通用汽车目前良好的运转，使公司逐步赢得了供应商的合作信心和热情（二）供应商关系管理模式瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料Ⅰ类物资办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资对生产的重要程度重要不重要少多采购量的多少与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商四、供应商激励要与供应商保持长期的合作关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系1.价格激励2.订单激励3.商誉激励4.信息激励5.淘汰激励6.供应商早期参与7.组织激励供应商与我们合作的目的是为了获利，如果不能获利，供应商就不会与我们合作1.给供应商持续的成本降低压力2.西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3个供应商充分竞争3.引入新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局4.每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分，成本最高的供应商可能会失去大笔订单。5.为了使选择供应商的过程尽可能公平、透明，西门子公司还使用了一套