以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施

以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施国家开发投资公司（简称国投公司）成立于1995年5月，注册资本金58亿元。这是国务院为推进投融资体制改革而出资设立的第一家国有投资控股公司。成立国家开发投资公司，目的是通过公司的市场化运作，更好地发挥国有投资的作用，实现国有经济在国民经济发展中的控制力、带动力和影响力，确保国有经济的主体地位。经过近十年的改革发展，国投公司由小到大、由弱到强，现已成为我国投资控股公司里的龙头企业。目前，国投公司的主要业务为实业投资、金融股权投资、资产管理和咨询服务，其中实业投资领域包括电力、煤炭、港口、化肥等基础性和资源性行业，以及汽车零部件和高科技创业投资。截止2003年底，国投公司拥有参股、控股企业211家，员工总数3万人，总资产768亿元，所有者权益230亿元，当年实现利润14.8亿元。一、构建以流程控制为主的投资决策体系的背景国投公司的业务基础是国家划转给公司经营管理的858个项目，划转资产总额147亿元。自公司成立以来，按照国家确定的国有经济发展方向，根据国家产业政策和区域布局政策，从实业开发入手，通过有进有退的阶段性持股运作，不断优化资源配置，调整资产结构，探索出一条大型国有投资控股公司的资本经营之路，解决了公司的生存问题，实现了第一阶段的战略发展目标。在我国加入WTO以后，国投公司的发展面临着巨大的压力：一是国家要求国投公司与其它国有企业一起，通过市场化运作，更好地发挥国有投资的控制力、带动力和影响力，确保国有经济的主体地位；二是国家无偿划转资产日趋减少，公司发展必须立足于自身实力；三是国内一批大的企业集团迅速成长，实力大大增强，对国投公司形成新的挑战；四是国外大的企业集团和财团纷纷到中国寻找投资机会，投资市场的竞争日趋激烈；五是国投公司经过多年的积累，具备一定的经济实力，主业日益清晰，公司自身发展愿望强烈。在这种形势下，2003年初，国投公司动员全体员工，开始了旨在“振兴国投，加快发展”的二次创业。提出了经过十年的努力，使国投公司的有效资产和效益实现翻番，成为有实力、有影响、有凝聚力的一流的国家投资控股公司的战略发展目标。制定了《国投公司五年发展规划及十年发展设想》，进一步明确了投资方向，细化了各业务板块的近远期发展目标，提出了各项业务发展的主要策略和实现措施。国投公司开始从以求生存为主的收缩调整走向了以实业投资为主的发展快车道。要投资就要决策。根据发展规划，国投公司未来十年长期股权投资（资本金投入）规模将超过200亿元,项目总投资在2000亿元以上。国投公司不仅投资决策事项多，而且单个项目投资额度大，投资决策是否正确，不仅关系到投资效益的高低，更关系到公司的生死存亡。所以，投资决策不仅是国投公司管理的核心，更是国投公司进一步发展的关键环节。但是，原有的投资决策机制已不能适应国投公司进一步发展的需要。过去国投公司主要采取的是简单的层层审批决策程序，存在着开发靠等项目，决策靠听汇报的情况，项目开发比较被动，决策前缺乏充分的评估论证。由于决策标准不清晰、信息不对称，往往形成倒逼的投资决策机制，发展方向难以把握，投资风险难以控制。建立健全投资决策体系，有效防范投资风险，实现国有资产的保值增值，是国投公司的创新目标，也符合中央的要求，党的十六大、十六届三中全会都明确提出要改革和完善决策机制，推进决策的科学化、民主化。在多重因素的推动下，国投公司经过一年的酝酿准备，2003年初正式构建并实施了以流程控制为主的投资决策体系。二、以流程控制为主的投资决策体系的内涵和主要做法以流程控制为主的投资决策体系的内涵是，根据国投公司发展战略调整投资决策组织结构，制定投资指导原则，建立科学系统的投资决策流程，规范投资行为，通过投资项目的选择、评估、决策、实施与风险控制四个环节对投资决策进行程序控制，决定投资范围、投资时机、投资策略、投资成本等投资行为要素，由专设机构对决策过程和决策执行情况进行审计监督，以实现科学、高效的投资决策,确保公司战略目标的实现。主要做法如下：（一）调整投资决策管理的组织机构流程的执行和控制是要靠组织机构来实现的，建立能够保障各项管理工作有序开展的组织机构，是构建与实施以流程控制为主的投资决策体系必须首先解决的问题。为此，国投公司根据业务选择、投资决策和经营管理工作的需要，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，重新整合了经营单位，调整了职能部门，建立了职责明确、适应流程控制需要的组织机构（如图1）。图1：国投公司组织机构图在以流程控制为主的投资决策体系中，公司总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施情况；经营单位（子公司、投资部）作为经营管理中心，具体落实投资方案，对投资企业实行有效的监管。1.投资决策机构总裁办公会是国投公司的投资决策机构，实行总裁负责制，重大议题实行表决制，总裁有一票否决权。总裁办公会成员包括总裁和副总裁。2.投资决策支持机构国投公司的决策支持机构由两部分组成：一是参与投资决策管理的三个职能部门，二是投资委员会。三个职能部门的职责分别是：战略发展部从公司整体层面就战略匹配进行把关；计划财务部通过审核投资方案的各项财务指标，就资金配置与财务风险的防范进行把关；法律事务部侧重于对法律风险的防范。投资委员会是总裁办公会下设的专门机构，由常设委员和专家委员组成，负责对重大项目投资进行评估。6名常设委员包括上述职能部门的负责人，以及特聘的3名外部专家，其它的专家委员来自于国投公司的专家库。国投公司聘请的外部专家都是相关领域的行业权威和资深专业人员，每届委员会外部专家的任期为2-3年，其成员由投资委员会办公室从经营单位和各部门推荐的人选中考察确定。3.投资方案实施机构决策通过的投资方案主要由上报方案的经营单位负责实施，公司总部有关职能部门负责相关事项的落实并提供相应的支持与服务。4.投资监控机构为加强对投资决策项目落实情况的监控，国投公司建立了信息反馈制度，经营单位每月、季度分别上报项目开发的进展情况和投资企业的经营情况，计划财务部负责收集和分析全公司新项目的开发进展和投资企业的经营情况，组织经营单位召开重点监控企业月度调度会、季度经营形式分析会，并将相关信息及时报告总裁办公会。监察审计部主要通过管理审计和财务审计，对投资活动的全过程实施监控。（二）优化投资决策流程，构筑支持决策的信息平台1.确定投资指导原则为保证公司战略发展目标的实现，明确投资标准，规范投资行为，国投公司在参考全社会平均投资回报水平的基础上，根据公司业务发展要求，制定了《国投公司投资指导原则》，具体指导投资决策管理工作。投资指导原则是投资决策的重要依据，明确要求投资活动立足于国家产业政策、公司发展战略和确定的业务发展方向，重点投资于公司赖以生存和发展的业务领域。不仅规定了投资决策的一般原则，还具体规定了各业务板块相应的决策要点，同时确定了作为项目评价和决策依据的各项财务指标。投资指导原则贯彻了结构调整、突出主业的投资思路，通过不同的财务指标要求，实现公司的战略意图。清晰的决策标准为规范项目投资决策奠定了制度基础和思想基础，强化了公司上下的效益意识、风险意识。寻找投资机会、进行项目评估以及最终决策，都必须严格遵照投资指导原则。在投资指导原则的定性约束和财务指标的定量约束下，大量达不到原则要求的投资机会在初选阶段就被自动淘汰。2.优化投资决策流程流程控制是内控管理的重要形式。运用流程控制，将相关制度及规定按照运转的顺序固定下来，其核心是规范管理，落实责任，控制风险。国投公司在总结多年投资实践的基础上，建立了适合投资控股公司特点的投资决策流程系统，依照不同的投资内容和投资阶段，优化了投资决策流程、投资项目前期工作子流程、项目投资决策应急流程等投资决策管理流程，以加强过程控制、减少投资风险。项目投资决策流程：项目投资决策流程是投资决策管理的主要流程。所有新项目投资、原有项目的整合或增资扩股决策，都必须遵守这一流程，通过项目选择、项目评估、项目决策三个程序实现流程控制。流程的执行过程，从项目经理提出项目投资建议书开始，经营单位总经理批准投资立项后，随即成立投资方案小组，提出投资方案。战略发展部、计划财务部、法律事务部对投资方案分别进行评估，各自提出独立意见。经营单位总经理办公会综合考虑职能部门三份独立意见等因素，讨论决定推进决策程序后，由分管副总裁决定将投资方案提交总裁办公会决策，重大投资方案还要提请投资委员会进行评审，最后由总裁办公会批准投资方案，交付执行。图2：项目投资决策流程图图2是项目投资决策流程示意图，一个方框代表一个工作程序，在每一个工作环节都有相应的规范，要求进行尽职调查、开展综合分析与研究，与有关方面进行沟通等；箭头方向代表流程的走向，每一步都必须严格执行，从而保证了整个投资决策过程的有序运转，为科学决策提供了制度保障。项目投资前期工作子流程：国投公司开发的煤、电、港口等资源性、基础性项目大都建设周期长，是国家重点规划的项目。这类项目得到国家相关单位的批复、正式决策以前，就要对外签署合作协议、进行资源勘探及工程设计等大量重要的前期工作，需要投入一定的资金，否则就可能丧失进入项目的机会。项目投资前期工作子流程就是国投公司为进一步适应外部投资环境的变化，做好项目投资决策流程与国家基建项目审批程序的衔接而增设的子流程。前期工作完成后，则继续按项目投资决策流程执行。项目投资决策应急流程：当经营单位遇到个别特别紧急的情况，需要对临时出现的项目投资机会及时做出决策时，就要启动项目投资决策应急流程，以适应瞬息万变的市场需要。在该项目的投资议题经过总裁办公会决策通过后，项目单位根据总裁办公会纪要精神执行，并在规定的时间内，按照正常的项目投资决策流程办理相关手续。为配合项目投资决策流程的有效运作，国投公司还制定了11个关键管理流程和13个关键业务流程，用于规范业务与管理工作，各经营单位还根据各自的业务特点制定了相应的管理流程和业务流程，建立了以流程控制为主的一整套管理控制系统，形成了环环相扣的运作机制。3、构筑支持项目投资决策的信息平台为提高项目投资决策水平，减少和避免投资失误，国投公司聘请国际知名咨询机构，进行信息化总体规划与建设，构筑起支持投资决策的信息平台。国投公司通过建立规范的信息管理流程和制度，实施集成的应用系统，建立有效的信息组织，对国投公司的信息资源进行整合，建立投资业务管理、财务管理、人力资源管理等9项应用系统。投资业务管理是信息化建设的重点应用领域，该系统由实业投资管理、资产管理、投资企业信息管理、合作伙伴关系管理、项目档案管理等5个子模块组成，作为支持项目投资决策的信息平台。各项目经理负责收集和整理投资企业的有关信息，由专门人员进行管理和更新，向各投资决策参与者提供项目的最新动态信息。投资业务管理系统的应用实现了投资管理的规范化、项目信息的标准化。由于积累了大量的项目过程数据和阶段性文档，提高了项目投资决策和监管的科学性与效率。（三）发现项目，捕捉投资机会发现项目，寻找投资机会是投资决策的基础和起点。国投公司的一线员工是一批近百人的项目经理队伍，他们作为与市场最接近的管理者,信息来源广泛、投资经验丰富，主要通过以下渠道获得投资机会。一是主动地研究市场，研究投资企业，捕捉投资机会。项目经理利用广泛的关系网络，通过互联网、企业年报、报章资料等各种途径搜集市场信息，寻找潜在的投资领域和项目。项目经理们在每年的全国煤炭订货会等行业会议上都能挖掘到一些有价值的投资信息。二是在项目管理工作中分析投资企业和市场，寻找业务拓展及已有项目追加投资的机会。寻找到好的投资机会还要靠长期的积累，汽零投资部的一个项目经理就曾经用几年的时间长期跟踪长春某合资汽车零部件项目，虽然在其创建时未能参股，但当得知某股东方因资金困难想要退出时，公司便采纳投资建议果断进入，当年就享受到投资分红。选择具有高成长性的项目，寻机增资也是一种有效的项目投资途径。三是寻求与有过合作关系的股东方进行新一轮合作。国投公司通过大力推进投资项目的现代企业制度建设，规范投资企业的管理，保