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案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。案例教学，最早应用于美国的法学院。后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1.浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。22.仔细阅读案例，并在你认为重要的地方作出标记，读完之后，回答：案例之事主要解决什么问题？记住，尽量假设你就是案例的事主，而不要置身事外。3.在笔记本上记下关键的问题与重要的事实，再通读一遍案例，将相关信息整理出来，这个时候，你也许需要一些初步的计算，或者需要基本的分析框架，如果有必要，翻阅一下你的教材讲义也许有帮助。4.在所学基本原理指引基础上将你的分析整理出来，推演得到一些基本的分析结论和你的独到建议。自此，你的个人准备就已经完成，可以拿到学习小组与大家分享了。小组交流小组交流不一定需要严肃的形式，宿舍里、餐桌旁、草坪、课堂上，都可以。这个阶段并不是为了就案例事主所处形势和建议取得一致意见，而是通过相互交流与讨论，促使每个小组成员进一步思考、调整和深化他/她自己对案例的分析。课堂讨论在课堂上，老师会根据案例的内容和教学要求，引导讨论的进程。有时候，老师会点名让某个学生回答某个问题，或者对发言同学的观点进行有时是“不留情面”的追问。她/他这么做的目的决不是与你为敌，更不是对你个人有什么看法。大多数情况下，往往是一个非常关键的、或者是容易产生混淆的观点，老师需要全班认真思考。有的时候，老师还有意挑起同学之间不同意见的争论。事实上，每一种意见都从一个侧面反映了案例中复杂的管理问题的一个侧面。兼听则明，不同意见的交锋往往能让我们对问题有更加全面和深刻的认识。在案例讨论结束时，老师会小结讨论的成果，并通过案例，给出高屋建瓴的分析思路或者学习的结论。当然，这并不是最终的结论，你完全可以有自己的看法。如果你在充分吸收了老师和同学的意见以后，仍然有不同的看法，没关系，静静思考一个月，管理从来就不是教条，让你今后的实践来证明。对大量案例学习过程的研究表明，上述三个阶段的学习是一个逐步积累的过程，如果没有认真的个人准备，你很难在下面的小组讨论中与同学相互激发，相互学习。同样，如果你仅仅在上课的时候才匆匆浏览一下案例，老师精心设计的讨论过程对你也了无意义。只有认真准备，积极讨论，才能取得良好的学习效果。关于案例学习的建议案例学习是一个老师与学生、学生与学生互动的过程，需要大家的共同努力。也许下面的建议会对你的学习有所帮助。31.积极参与，主动学习。案例学习的特点要求每一个学生积极参与案例的学习过程。如果你没有仔细地阅读案例，不认真倾听同学的发言，不积极思考案例事主的处境，一堂课下来，你可能什么也没有学到。同样的，如果你不把自己置身于案例事主所处的困境，“不把自己摆进去”，始终抱着一个旁观者的心态，很容易口若悬河，不着边际。只有主动、积极地把自己想象成案例的事主，才可能想他之所想，急他之所急，才有可能在一个接近真实的模拟环境中学习决策的方法和技巧。对于一个使用案例教学的课堂来说，每一个成员——不管是教师还是学生——都有责任为其他人的学习贡献自己的智慧。2.以开放的心态听取不同意见，相互尊重，相互学习。案例的讨论过程实际上是一个集体学习的过程，其优势是可以利用集体中每个人的思索，对复杂管理问题的各个侧面进行全面的考察。每一个人的意见都有合理之处，以开放的心态，善于听取不同的意见（哪怕是与你的观点截然相反的意见），从中吸取合理的营养，不仅是有效的利用案例学习的优势的正确方法，也是未来的商界领袖必须的职业素质。3.致力于问正确的问题，而不要试图寻找正确的答案。在案例讨论结束时，学生往往会问老师：“正确的答案是什么？”。我们在此强调，对于案例学习而言，从来没有正确的答案。课堂讨论的结果，可能会形成若干“可行的方案”，这些方案各有千秋。正如哈佛商学院教授CharlesI.Gragg指出的那样：“商业还不是一门精确的科学，至少迄今为止还不是。对于商业管理问题而言，并没有所谓唯一正确的答案。因此，不能指望通过翻翻老师的PPT课件或教科书背后的习题解答就可以验证自己是不是正确地回答了一个商业管理的问题，相反，最通常的情形是，最佳的解答可能根本找不到，即便是老师也找不到。”当然，在课堂上，老师会带领学生对若干可能的解决方案进行评价，既讨论方案的优点，也讨论方案的缺憾，最后，老师还可能告诉大家最后实际发生的结果。无论实际发生了什么，或者某个人认为应该发生什么，都不能视为唯一正确的或者完全有效的。真正有效的恰恰是，通过案例学习，你知道在一个特定情况下，如何分析和处理不同的决策选择。事实上，无论在商业实践还是在案例学习过程中，比找寻正确答案更重要的，是如何学会提出一个“正确的问题”。这正如一位商界领袖指出的那样：“高层管理者90％的任务，是提出有意义的问题。相对而言，答案容易找到，而正确地提出问题才是解决问题的关键”。从某种意义上说，案例教学只是希望帮助大家正确地提出正确的问题。任荣伟管理案例库：华为公司的内部创业战略并购港湾：华为内部创业成长战略的胜负一条新闻引发的内部创业大思考2006年６月６日，港湾、华为、西门子扑朔迷离的“三角”关系终于有了一个出乎意料的结局。华为科技和港湾网络联合宣布，二者达成有关收购的意向性协定，并正式签定谅解备忘录，华为将收购港湾具有竞争力的业务和已经开发的创新新资产，包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。同时对华为与港湾相关的业务与其进行合并同类项式的业务整合。对于交易的金额，华为和港湾的新闻发言人在接受记者采访时均表示，正式协议还未最后确定，不便对外透露。华为的新闻发言人傅军向记者表示，华为收购港湾的只是部分资产，港湾网络还将作为一家独立的公司依然存在。但是港湾的业务主要包括八大部分：除了被华为收购的路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备外，只剩下下一代网络（ＮＧＮ）产品、ＤＳＬ以及网络安全和网管软件。由于中国政府和运营商对ＮＧＮ仍处在实验阶段，所有的设备几乎没有销售收入。而ＤＳＬ上，港湾还不成气候；网络安全和网管软件，主要是和一些安全厂商进行合作的副业。于是，有人传言称：收购的价格可能为１７亿元人民币。假若此消息准确，那么对比之前传出的西门子曾希望以１．１亿美元收购港湾网络宽带产品线的价格来说，17亿元确实是一个不错的身价，为此李一男的身价也暴涨数倍。业务并购往往是发生在产品线互补的情况下，但让人不理解的是，华为科技的产品线早已包括了路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备，其合资公司华为３Com和港湾网络的业务和市场定位更是基本重合。再加上由于华为科技和港湾网络千丝万缕的复杂关系，任正非和李一男传奇般的“恩怨情愁”，使得人们对这起充满戏剧张力的收购分外关注。港湾总裁李一男在当天发给港湾网络内部员工的邮件中这样写道：“公司在发展中遇到很多困难和挫折，由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责”，“续存公司将保留售后服务队伍和相当数量的存货以满足客户扩容、背板背件的支持，并保留部分技术力量，负责网上问题的处理。华为公司也将外包相当部分的售后安装工作给续存公司，使得其在未来相当长的时间(产品生命周期)有足够的能力来履行对于客户的责任”。曾是由华为内部创业出来的港湾公司为什么要将自己的核心资产卖给华为？是内部创业结硕果了么？华为收购港湾的真正意图究竟是什么呢?这使得人们反思并想起来了当初导致李一男离开华为创办港湾的内部创业战略。松下电器PSUF激励华为的战略神经内部创业（Intrapreneurship）是指企业为了提升核心竞争力并获得创新性成果而得到组织允诺、授权和资源保证的一系列内部创业行动。通过这种行动，企业可以在主战略选定之后，围绕远景目标开发基于未来的新产品、进入新市场或者重新塑造新市场，以提高企业战略的灵活性，避免核心竞争力的刚性。目前，在产品创新方面，世界500强中名列前100位的大公司中已经有65%采用了内部创业机制。其中，最为著名的内部创业要算是松下电器公司的PSUF了。2为了给企业发展注入更多的活力，松下电器公司于2000年开始建立起鼓励员工创业的支援和激励机制，公司设立了金额达100亿日元的松下创业基金——PSUF（英文全名为‘PanasonicSpinupFund’），专门用于培养创业人才，松下力图通过这一措施，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，同时也为企业开拓更广泛的事业领域，为松下今后的发展夯实基础，增添活力。确实，与其他公司类似的制度相比，松下为鼓励员工独立创业提供了十分优厚的条件首先，松下电器公司一开始就拿出了100亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业。在这基础上，松下公司提出，在日后的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。在这方面，松下吸取了日本其他大企业的教训。日本有许多建立鼓励员工创业制度的企业，当在公司内征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦遇到挫失便失去扶持热情，最后不了了之。松下建立鼓励员工独立创业制度的根本宗旨，在于激发有创业志向的员工的创业热情，为松下本身的发展注入活力。第二，松下公司还为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我真的能成为企业家吗”这一顾虑。松下员工立志创业，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人（第一届有8人），要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点进修包括了经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为时一个月的名为“Brushup”创业计划修炼作业。其实在学习“顶尖MBA训练”课程期间，晚上就已开始进行“Brushup”的活动，所以，完善创业计划的时间实际上要花费一个半月。为培养出出色的创业家，松下公司还注意利用社会的专业力量。从报名员工的资格审查到“顶尖MBA训练”、“Brushup”活