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1企业不同发展阶段与领导人才类型及其思维模式匹配问题的探讨ByMXJ(2008年编2012年更新)邓小平提出“摸着石头过河”，在改革开放初期的“浅水区”可以适用，但中国已经进入改革的“深水区”，再去“摸石头”会被“淹死”，所以需要系统科学的（自上而下的）“顶层”设计。当前世界经济处在转型期，中国经济处在转型期，中国的很多企业也处在转型期。处在转型期组织都需要“顶层”设计，世界经济的可持续发展需要，中国经济结构调整需要，企业集团的持续盈利也需要。很多企业的部分高层管理者，喜欢忙于具体事务和就事论事，没有时间和习惯做整体性、系统性思考和策划。（或某些管理者自然倾向于从本系统利益角度解答问题，因为企业集团设了很多独立子公司，也形成了利益子集团（像是封建帝国下的“诸侯国”），据说高层开会有时像是“诸侯”开会，就事论事，人人都可以说的头头是道。）可是如果组织整体系统及其运营程序和机制设计不合理，其效率损失会大于即使在细节上付出百倍的努力所节约的成本。（某企业2011年净利6亿、赋税13亿，很值得继续分析分解，有多少是集团内部子公司之间的交易产生的。集团的财务战略管理和策划需要加强。）企业需要从集团整理利益和效率出发科学地进行组织系统及其运营程序（和机制）设计和持续优化，需要战略指导下的持续监督和调整修正机制。所以高管会不能变成“诸侯”会，应该邀请集团顶层的战略参谋及监管部门也参加，时刻监督企业集团的业务及运营是否符合企业集团的整体战略利益和效益。（集团组织系统的三个层次需要清晰：(战略性）决策层、（策略性）执行管理层、（经营性）作业层)从关注个人执行力到关注组织执行力一个企业在某一行业发展到领先并引起全国关注的时候，人们都会研究该企业，也会研究该企业的核心领导者。一个企业发展的怎样及将来的成败，从外部看的人不会具体评价企业内的中下层管理者，而会更多的评价其领导者以何种思维和行为方式，启用什么样的人，领导怎样的管理团队，来决定着企业的命运。在企业不同的发展阶段，企业领导者怎样选人和启用高层管理人才？2给手下犯错的机会和成长时间的立人方式是在业务操作层带兵打仗的思维方式，其错误影响范围有限，如果用在培养元帅或宰相上给元帅或宰相过多的犯错机会和成长时间，可能会影响战略或错过发展机遇，给企业王国带来的很大的甚至不可弥补的损失。公司规模变大后，为减少立人的成本，应尽可能将立人的过程转入科学的选人机制或培训体系。而在战略层面应该不允许犯错误。一个智慧的组织不仅善于总结自己的错误和经验，而且也要善于借鉴他人的错误和经验；不仅要避免重犯自己的错误，也要避免重犯他人或前人犯过的错误。一个人（尤其在中国）既要体现高智商又要体现高情商很困难，因为两者都需要付出时间，会顾此失彼。组织的智慧在于合理搭配高智商的人与高情商的人协同工作。在人的启用方面，统帅做的是选拔将军，国王做的是选聘总理和统帅，更需要有智慧、有战略系统思想的、能处理复杂事物的人。智慧的人对系统性复杂性问题，都有系统的知识做为基础，对问题长期观察、思考，不是就事论事，而是挖掘背后的成因，复杂思维是需要时间的，就像高智能的计算机在计算复杂问题时也需要很长时间，（如：用bladed进行载荷计算，需要几天。还如：Vensys委托德国某公司用有限元方对电机法进行磁运筹帷幄领导将军的智慧元帅游击队正规军集团军企业王国组织形式的发展队长组织层次的变化司令军长统帅司令军长国王宰相部长－司令司长－军长领导者的思维层次生存发展占领主导扩张稳定高效长存领导者需要的关键人才冲锋陷阵的勇士需要文官治国统领勇士善于打仗的将军参谋部参谋人才的来源和启用拼杀出来的对善于打仗的，培养提拔出来的对展现出智慧全局观的人才选拔和选择聘选、聘任立人智囊团3场、应力、热力等分布计算时花了一周时间），同样人脑思考也需要时间整理大脑里的信息和进行逻辑推理。同样地，企业规模的升级，领导者的思维也要升级，领导者也需要时间思考系统性复杂问题的成因和解决方案，那么领导者就要善于管理好自己的时间（董事长及总裁可以配备一个管理助理和一个行政秘书协助管理事物和时间），有更多时间思考战略问题才能更好地体现领导者的价值所在，而不是乐此不疲的忙于具体事物。企业高层要成为闲（贤）者。（另外，如果你的高管团队中有不称职的，你得多替他们操心，你也不容易闲下来。一个一流的足球队不可能容忍三流球员上场踢球。）贤（有思想和策划能力的闲着）者居上，能者居中，功者居下。依据客观事物流程所做的功能模块需要层次，但个人地位和功能不能过于等级化，也就是说信息不是要按人的等级传递，而是按业务功能模块需要和层次传递，举例来说，战略投资部是董事会管辖的功能模块，该模块需要各种信息来研究战略问题，因此很多高层管理者的信息应该及时传递到战略投资部，但很多中国企业的现状是，高层的信息只会自觉往更高等级领导者传递，如只传递到：董事长或总经理个人那里。从关注个人执行力到关注组织执行力执行力到底是什么力？是行动力吗？对于一个组织，它的核心力是哪些？怎样才能做百年老店？为什么世界上最长寿的组织是宗教组织和学校？宗教组织是传播思想的，学校是传授思想、知识、系统方法论的。思想力、--》洞察力、远见、方向和目标认知力、--》认识环境变化能力理解力、--》自我与环境对比的能力组织力、--》调动能量和资源的能力策划力、--》提出应对变化的策略、方案、布局和计划的能力执行力（行动力）--》四肢的能力监控力—》监视、调控的能力思想力（远见和洞察力）培训的有效方法之一是学中西方历史，如：社会文明发展史，管理思想发展史，世界著名企业发展史，等等。决策层管理层业务层战略性策略性经营性4如何体现组织力？组织提供协同战略、策略、操作程序与方法，通过组合扬个体之长（避个体之短）形成系统集成优势的力。很多中国企业虽有战略，但更多的是硬性战略，而缺少配套的软体战略；也缺乏战略引导下的策略；有了策略再进入操作层面，这个过程有三个层次。另外，有了战略还要有配套的动态检测、反馈和动态调整修正的控制体系，形成闭环回路。动态检测与反馈体系：如：市场、政策变化，期货和汇率的检测，以便预测部件原材料的价格波动，反馈给营销部门调整合同产品价格，市场动态信息反馈给战略部门。动态决策控制体系需要制定控制策略，如：跟踪部件材料价格波动的价格政策，应对市场变化的战略修订决策机制等。很多中国企业某些执行力的问题实质是决策问题，之所以不敢决策是因为对要决策的问题没有思考透、没有分析透、没有认识透，这缘于几方面的原因：其一是职责边界不明晰，二是管理者忙于具体事物没时间系统地思考分析自己系统的主要问题，三公司各系统中普遍存在功能缺失，尤其是信息枢纽岗位及数据整理和分析岗位。无论企业高层倡导什么样的文化，启用什么人是企业最大的文化。管事是科学，管人是艺术，对于管理比较大的企业的中国人首先需要学好管事。对客观的事及做事的方法有到位的认识，才能认识到做这样的是需要具备什么样的能力，从而才能认识到位需要启用什么样的人。人才使用上的焦点，不是在于是否敢用年轻人，而是在于是否敢用有思想、有才能的人？如何打破依赖感觉的成见。企业的战略不能总是逃避难点问题，如：岗位标准体系及岗位达标分析，项目管理及对应的绩效考核机制，产品战略、产品成本分析及价值管理，创新管理及激励机制等等，企业的优势就在于攻克别人克服不了的难点，企业倡导的敢为天下先难道只是口号？打游击战的时候是搞迂回，但企业上市后已被市场高度期待，被推到了风口浪尖，有难点一定要攻克，才显行业龙头风范，才显英雄本色。很多中国企业面临的主要问题及应对策略：认清形势；协同认识和认知；从感性走向理性；统一基本概念，协同价值观。管理从以（割据的）职能驱动为主转向以（协同的）流程驱动为主1、公司治理机制的评估与调整；决策机制更加科学、合理、高效、风险小企业随着规模化、集团化的快速扩张，组织的管控能力受到很大挑战，应做相应调整，需要建立多个枢纽中心，如：除了企业运营中心、信息中心、培训中心，还有在（信息化支持下的）财务管理方面的成本分类、统计、核算、分析中心、利润及财务结算中心、集团资金池管理中心等。（企业为“利润中心”服务，利润来自为客户创造价值）（为什么使用中心的概念：中心是网络社会的重要基本概念，中心就是起到集中（信息）、监控、渠道枢纽、资源合理调度等功能，企业大了信息资源很分散，按传统的职能割据方式要建立全局观、把握全局5非常困难，按现代社会发展规律建立中心（其中一个是最高的）及枢纽节点、形成网络（如同国际互联网internet）是目前管理现代社会、适应社会发展趋势的最重要方法之一。）在设立事业部还是设立子公司方面，需要全方位评估，不能忽略内部交易成本分析。战略由董事长或CEO领导下战略投资部策划制定，战略决策委员会审批通过；（战略层）策略由总裁负责、领导计划管理部全面策划，策略方案由董事长依据比照战略审批；（策略层-策划）具体分项策略由分管的高层领导策划制定，由分管副总裁承担责任，总裁审批上报董事长；（策略层-分项策划）具体操作执行计划，在分管高层指导或协同下由对应项目组或职能部门依据各分项策略制定，由分管高层审批，上报总裁。（操作层-计划）具体执行，由项目负责人或部门主管负责按计划实施，并控制好关键节点，及时上报给计划管理部（操作层-执行）其中主要战略性技术方案要经过技术委员会审批，战略性投资、采购及价格方案要经过经营委员会(相当于由参加总经理办公会议的组成成员)审批，一般采购和产品销售是由价格政策指导，价格政策由经营委员会根据市场环境等制定，政策需要定期（如半年或一个季度）检讨。操作流程的大改进由经营委员会审批。操作流程的一般优化和改进在公司运营政策指导下进行，公司运营政策由经营委员会制定。整体战略的操作需要一个由CEO或总裁领导的指挥运营中心配以信息中心指挥操作。要建立强大的信息中心，让世界变成平的，即让世界上发生的事都能实时反映在公司的信息平台的大屏幕上。信息战略最好由国际级信息系统专家参与或参谋制定，由公司信息委员会审批，信息中心组织操作执行。信息委员会由各部门信息负责人组成，形成一个由信息中心为枢纽的神经网络，协调、协同各职能部门。信息委员会可以定期或不定期的举行网上或网下的会议。2、建立与公司匹配甚至超前的战略人才及其管理模式以及相适应的反映价值的薪酬体系与奖励机制，吸引更多国际级战略人才的加盟，如：供应链管理人才、研发管理人才、国际级信息化管理人才、国际级培训管理大师及项目管理人才3、与行政管理岗位体系平行地要完善技术专业或职业的岗位体系，给技术专业人才一个向上的职业发展通道，如：数据分析师、销售工程师、行业分析师、国际商务师、高级审计师等等，并配以相同甚至更高的薪酬体系，这样人们才更愿意去做事而不是争官。4、大多数部门需要增加或加强的岗位如：信息收集及数据分析、经验总结岗位，以便沉淀公司的先发优势、固化科学工作方法及解决横向沟通问题；还有技术支持及培训岗位，以便解决人员素质、岗位达标问题；（还如生产系统的技术总监，监督生产中遇到的技术问题并承担提供技术解决或改进方案的组织和协调责任。）5、逐渐完善国际化战略，并配套制定国际化实施策略，国际化操作时间表。6（战略层--------策略层----------—操作层）6、中国企业是否要走高端精品的产品与品牌战略？尤其是到国际市场上，很多中国企业是否有这种基本功和能力？如果要充分发挥中国的低成本优势，用低成本的模块化、标准化的规模生产充分发挥中国的作为世界制造基地的优势，同时是风机的单位千瓦和度电成本最低，并使产品在发展中国家也可以被接受。7、（我们今后的投资是战略指导下的投资？还是机会主义的投资？）8、企业应该在辉煌的时候进行变革，这时你容易承担变革的成本。但中国的企业往往到了走投无路时才想起改革或变革，这时企业已经承担不起改革的成本。企业文化、治理理念与决策：议论：追求公理、尊重客观规律：什么是公理？什么是客观规律？这就需要有人去追求事物的本质。知道（knwoing）是知其然，认识到位是理解（understanding）本质，是知